张光明：我虽然是一名连续创业者，坦率讲，在做心脏手术之前，一路都比较顺畅，刚好赶上了中国移动互联网发展所带来的巨大变化，并且没有犯太大的错误。

但是那次手术对我影响很大，毕竟是一个开胸的手术，换了一个牛的心脏瓣膜，算有了一次濒死体验；再加上我父亲在这之前脑溢血去世，我用尽了全力也无法挽回他的生命，这些事情对我的刺激也很大。

因为这些经历，让我重新思考自己到底为什么而创业，究竟想要实现什么价值，而不是说仅仅为了赚钱而已。这就促成了我后来做ffit8的初心。

所以说这次创业是使命驱动的，思考的逻辑也是以终为始的。很多投资人奇怪ffit8为什么要选一个很细的品类切进去，其实这是先有了使命，再去倒推从哪里切入，怎么扩张等等。这也是ffit8跟别的创业品牌不大一样的地方。

图为ffit8创始人 张光明

01

小品牌如何挑战行业巨头？

张光明：在食品行业，不管你干什么，都要面临这样一个挑战，就是前面已经有一个巨头了。国产新锐品牌如何切入，如何挑战这些巨头，这是一件难度很大的事。

在这个领域的创业，你一定要在市场的缝隙里找到机会，再逐步去做。我自己总结了一个方法论，叫做“开生蚝”。

大家吃过生蚝都知道，开生蚝是一件很头疼的事，壳非常硬，不知道怎么打开它。其实，开生蚝有一个诀窍，就是必须找到生蚝最边缘的一条缝，那才是它的弱点。只要找到这个缝隙点，用一把锋利的生蚝刀从缝隙里捅进去，顺着缝隙慢慢切割，划开切割到它最强壮的部分，才能把生蚝打开。

我觉得这个跟创业很像。在食品行业创业，你不能跟巨头硬碰硬，你必须找到巨头的弱点或者说缝隙，从那个弱点缝隙切进去，建立自己的品牌认知。

我认为，人类的生活方式一直在发生变化，当发生变化时，就是新品牌替代老品牌，新品类替代老品类的机会。如果有这个逻辑做支撑，你可能就找到了一个去打巨头的机会。

为什么呢？

巨头的优势实则也是它的弱势。巨头强的地方在于它就是一个品类的代表，而且深耕在用户的认知里，你想挑战它，几乎不可能。如果一旦发生品类的迭代，那巨头的优势就变成了它的劣势。它不能用自己的矛来攻自己的盾。

比如ffit8的蛋白棒来讲，其实之前就有很多海外的蛋白棒品牌，国内也有。但是我们做到了品类创新，把代餐和蛋白棒结合在一起，用蛋白棒来代替用户日常生活中的一餐，这跟以前的蛋白棒是不一样的。

我们把人群更新了，场景也破圈了，目标人群做得更贴近于年轻人，更贴近日常生活场景，迅速替代了原来的蛋白棒，并且获得了领先。

还有，我们把威化饼干的底层逻辑变了，虽然还是原来的样子和口感，但原料已经从糖、小麦淀粉改成以蛋白粉、藜麦粉为主。受西方的食品工业影响，中国零食的原料大多采用了糖和淀粉，口味好吃但称不上营养健康。我们用蛋白棒的内核做出威化饼干的口感和外形，就是为了给用户一个好吃又没负担的威化饼干。

刘军：刚才光明兄用“开生蚝”的比喻来阐述如何开创新品类，非常形象，也让人很有启发。这里面有几个比较有趣的问题。

第一，巨头阴影下能否创新？

其实这是一个有趣的悖论。为什么这个地方会有巨头？因为品类机会大。但是，大树底下会不会寸草不生？当然不是。

有人问，我能不能选一座小庙当大和尚呢？这是行不通的。因为在小庙，意味着品类天花板比较低，比较容易长出一个又一个的小萝卜头企业，你会疲于奔命。

其实，品类创新往往给了新品牌更多先发优势。

为什么这么说？这背后有两个因素：一是大厂要革自己的命是不容易的，因为背后有路径依赖。二是新品类是一个慢慢培育的过程，这个过程很难快速拿到大成绩。在大厂内部资源争夺过程中，他很难要到资源去培育。这两点就给了我们一个空间，就是新品牌是永远存在创新机会的。

第二，品类创新可以分为两种：一种叫创造，一种叫分化。

创造是从0到1的过程，比如从马车到汽车，这是全新的从0到1。整个产品发生了物理上的极大变化，这类创新往往需要一些技术革命，非常有使命感，致力于改变行业或者社会问题，这种创新对于小公司来说难度不小。

分化则是在原有的品类基础上做“加减乘除”法。光明兄刚才讲到了，就是基于场景和需求怎么样做一些优化。

比如刚才说蛋白质威化饼干，就是在威化饼的产品或者产品形态上加上蛋白质为主要的食材原料。这就是加法带来的品类分化。再看这几年非常流行的低糖低卡，是以前全糖全卡的基础上做减法。

所以，分化需要基于客户的需求洞察，在产品上做一些优化的动作。分化对于新品牌和小品牌来说更有可行性，成功率也高很多。

而光明兄做的三个产品：代餐蛋白棒、蛋白质威化饼干以及双蛋白鸡胸肉，基本上都是采用了这一套方法论，并且快速拿到一些成果。

图为高维学堂战略定位课题导师 刘军

02

很多创业者都踩过“伪品类”的坑

张光明：作为一个新品牌，很难一上来就可以在一个大的品类里成为领导者，我们切入的点可能是一个细分市场，但这个市场是否能让你建立起足够深的护城河，足够强的品牌影响力，这些都是我们要考虑的。

在品类扩充逻辑上，我们内部争议也是很大的，到底先做哪个，后做哪个，为什么这么做，无时无刻都在争论，也有很多试错。

其中的纠结也是非常多的。比如，跟投资人如何讲清楚ffit8做的这项事业是很难的。投资人有一个惯性的思维模式，通常都是用熟悉的模型来套你，比如你是中国版的XX，如果找不到一个对标的对象，他就觉得你可能不行。这就考验创始团队的决策，你到底要按照自己的逻辑走，还是迎合投资人。不同的团队，会有不同的选择。

再比如，前两年很多人建议我们做轻食，因为有相似的场景，可以做延伸。为什么不做？因为我们认为这可能无法在用户心智中建立真正的品类认知。所以，ffit8两年内没有扩新品类，所有资源砸在一个点上，快速在市场上形成品牌认知。

其实，如果没有之前的品牌认知以及供应链、研发等能力的积累，我们不可能在做蛋白质威化饼干上那么快成为天猫热销榜第一名。

过程中，我们都面临非常多的纠结。这些困惑，我们去年跟高维学堂的导师团队有过很多讨论，这都需要创业者去思考，同时很考验创业团队的魄力。

我们团队很幸运，可能疫情期间大家对健康意识迅速觉醒，最终我们做成了。但事后回想，还是出了一身冷汗，因为我们选了一个很难的路，在一个细分的市场上冒了很大的风险。

后来我们上了高维学堂的很多课程，我觉得如果之前就能了解到创业背后有这么多的科学方法论，可能会少走很多弯路，少花很多钱。

刘军：ffit8团队的三位创始人非常优秀，他们虽然是铁杆兄弟，但做决策过程中经常吹胡子瞪眼拍桌子。他们没有绝对的职位权威，而是要看谁对这个事情的认知更底层，更接近于用户或者市场需求。但就算是这么优秀的队伍，深渊也一直在凝望你。

这里有几个特别重要的核心概念，其实它背后是有方法的。

一是强势品类和弱势品类，它决定着赛道选择问题。

光明兄提到使命创业，很多学友也提到了，当然这是一件幸福的事，使命创业的心力是可以源源不断输出的，经历挫折也会百折不挠。

但我们还要跟市场和用户做对接，因为顾客很难持续为一个使命买单，必须转化到差异化的品牌当中来。这时就需要一些科学的品牌方法论，不然可能会陷入到内部思维中。 

那么，什么叫强势品类？心智预售能力强，顾客在产生购买决策时马上能想到这个品类，并且非常期待有一个专家品牌来背书（保障价值和彰显价值），能够优先进入他的购买清单。反之，就是弱势品类。

ffit8在创业过程中也遇到品类选择的问题。我们跟光明兄讨论时也提到，ffit8到底要不要下重注做蛋白粉？到底要不要往轻食的方向走？

这是两个完全不同的方向。

往蛋白粉的方向走，它是一个绝对的强势品类，属于客单价比较高的功能性补济，顾客需要具备保障价值和彰显价值的品牌。从市场竞争的角度看，国内外已经有很多巨大的品牌在耕耘这件事。如果没有巨量的创新投入，很难做出品牌差异化。

另一个方向，做轻食是不是一个好方向呢？我们发现，轻食就是天平的另一端，是相对来说偏弱势的品类。市场的答案也告诉我们，现在为止还没有一个全国性的轻食品牌。

轻食为什么是弱势品类？我们先回到顾客，轻食是个很抽象的品类，难以真实地对接顾客需求。还有，轻食所采用的食材很难真正做出专用配称，也就是很难真正的差异化。你调制的沙拉跟别人有什么不一样吗？你的蔬菜跟别人到底有什么不一样？

有没有思考过一个问题：初加工的农产品为什么很难做出品牌，你家农村的土特产，有走出来的品牌吗？ 

再看那些国际巨头，食品品牌的差异化，必须要加入更多创造性的深加工。为什么食品工业出来的很多产品能品牌化？因为背后加了特别多的专用配称，不管是技术、工艺、食材还是包装，有了一系列创新，才能成就强势品类里的强势品牌。

张光明：冯卫东老师《升级定位》课里对品类有非常明确的定义：品类，是顾客心智中对产品和服务的具体分类，是顾客联想到品牌之前到最后一级分类。

图为高维学堂常驻导师 冯卫东

品类意味着用户的指名购买。举个例子，代餐其实是一个伪品类，代餐形态非常多，有喝的、吃的、粉、棒，顾客根本不知道你说的究竟是哪一个。轻食也一样，有沙拉、三文鱼、牛肉、鸡蛋等等。所以，当它不能指导用户的购买行为时，就意味着它不是一个真的品类。

ffit8是什么品类？一开始我们认为是蛋白棒，这个从产业角度是可以说清楚的，但是从用户角度看，其实用户心智里是没有蛋白棒这个品类的。当然，我们是上完高维学堂的课之后，才发现这个问题的。

最后我们把它叫做代餐蛋白棒。代餐解决的是用途，用户知道它是干什么用的，就是减肥或者没时间吃饭的时候吃的；而蛋白棒是形态，用这个形态来满足不同的场景需求。

伪品类的坑是很容易踩的，我觉得80%以上的创业者都犯过类似的错误，这是我希望跟大家分享的。

03

我抵御了所有的诱惑，

就为了让大家记住一件事

张光明：我们也是被逼的，能抱大腿谁愿意过苦日子。ffit8比较幸运，从今年1月份开始，我们变成盈亏平衡了。虽然这个盈亏平衡是通过降本增效、压缩成本达成的，但至少活下来。

这很重要，一旦活下来，心态就变了，就不会依赖资本，就可以做自己想做的事，无非慢一点。但是对于消费品行业来说，慢并不是坏事 。

很多新消费品牌本质上讲都是资本驱动型的，经过去年这一波整顿，可能现在大家不再那么激进了。但是，占据用户心智这件事情，是不是值得烧钱？我觉得仍然是值得考虑的。

前两年，ffit8在市场营销的投放上累计花了1.5亿。不过，我们是有毛利的，产品毛利率和公司运营毛利率都非常稳定。

为什么要烧钱？因为我们在开创一个新品类，必须通过产品重复、营销重复、PR重复，让用户记住ffit8是代餐蛋白棒，并且在用户心智中牢牢记住。这就是我前两年烧钱的核心目标，我抵御了所有的诱惑，就是为了让大家记住这件事情。

投资市场有一个问题，你能算出上个月赚了多少钱，你的ROI有多少，但是你算不出品牌的账。在现有财务体系里，缺乏一种衡量品牌价值的方式，品牌值多少钱，品牌资产是多少，没有人能计算出来。

但是，我认为，钱留在手上是没用的，资产才会升值。如果有清晰的逻辑，数据验证是OK的，那该砸钱时就得砸。所以，对于创业品牌来讲，要不要烧钱，关键是你的钱是不是花在刀刃上，是不是获得了你想要的回报。

图为ffit8创始人 张光明

刘军：我也是一个投资新手，几年前高维学堂开始在学友企业里做一些精准的投资。目前来看，我们的“科学创业”这套方法论给我们增加了很多胜率。

在冯卫东老师《升级定位》里提到品牌战略有五个阶段，在创业过程中节奏感有时候是非常重要的。

在验证期时，很多企业一旦拿到钱，就开始大手大脚起来。很多时候就是纯粹的“烧钱”，因为没有沉淀什么资产。当然，也有像ffit8这样的，花了一些钱，但是赢得了品牌，在用户心智中建立起了认知。

光明兄说的品牌资产如何评估呢？有一个特别重要的观测指标，叫“指名购买”。我们的老顾客以及潜在顾客是不是可以指名购买我们的品牌。指名购买时，我们的品牌就是有价值的。

冯老师在课堂上举了例子，说天图为什么要投鲍师傅以及周黑鸭？因为它们的山寨店风行，于是觉得这个事可行。为什么那么多人要做山寨店？因为C端顾客对这个品牌指名购买。这就是评估品牌的一个非常简单的方法。

那么在验证期到底验证什么？在精益创业里提到两个假设：价值假设、增长假设。

什么叫价值假设？就是你的差异化有没有被用户接受，被多大范围的用户接受，用户愿意为此买单的强度到底有多大？这个时候，我们不能自欺欺人，不要觉得推广之后有了一些流量，就觉得用户需要；或者随机在七大姑八大姨那里问一下就认为完成价值验证了。这种验证是毫无意义的。

很多品牌在验证期就拿到大钱，这时你无疑是幸运的，但这个钱一定要非常谨慎地、理性地花，我们不建议在验证期时做PR做广告，做大量虚荣指标的事情。因为它会阻碍我们获得顾客真实的体验反馈。

什么是增长假设？我们这个产品到底通过什么渠道在什么人群用什么方式可以大规模卖货。一定要找到持续增长的可行路径。

高维学堂提出“科学创业”，我觉得对于同学们来说最重大的参考意义在于，任何的商业动作都需要两个条件：“假设+验证”。

也就是说，任何的商业动作首先是一个假设，其次要通过一系列验证方法，在市场当中真正得到反馈，绝不自欺欺人。经历了这个测试、优化和放大的过程，我们的资源分配就有了依据。All in在商业中是非常可怕的现象，我们要谨慎对待这个词。

关于这一部分，直播当中很难全部展开，大家可以关注冯老师的《升级定位》课，这个月底在深圳有两天非常完整的课。

04

一个成熟的品牌，

一定是全渠道的品牌

张光明：这个问题特别好，品牌和渠道永远是一个博弈的关系。什么意思？店大欺客，渠道牛了可以随意选品牌；或者客大欺店，品牌牛了谈判能力很强，随意选渠道。

为什么大品牌容易占据垄断地位？因为它具备了在这个品类里强势的话语权，所以渠道会优先选择它。小品牌可能一开始在某个渠道获得突破，但是要在跟巨头的竞争中赢得一席之地，就不能局限在原来的成功里。

电商品牌如果没有获得线下渠道的认可和验证，其实它不是一个完整意义上的品牌。一个成熟的品牌，一定是全渠道的品牌。  

ffit8起步时抓住了抖音这波红利，然后快速空降到天猫、京东等传统电商渠道，去年开始布局线下，从会员店到商超、CVS、健身房等渠道。到上个月，我们线下渠道的收入接近40%的比例，ffit8也从原来的纯电商品牌变成了全渠道品牌。

线下渠道里大家容易走的弯路是什么？一个是追求点位数，追求铺货量。

线下渠道有着严格的考虑，包括坪效考核、动销考核等等。但是新品牌具有很大的不确定，需要不断地试错，而线下渠道往往是黑箱的，很难拿到销售的详细数据，无法快速迭代。很多品牌在往线下扩张时，为了追求点位、铺货量，一开始就铺得很大，结果造成了很大的问题，这些货退回来时都是损失。我觉得这是一个很大的坑。

另外一个问题是，线下渠道的分化。线下渠道的底层逻辑发生了巨大的变化，以前的线下渠道都是千篇一律的商超，讲究大而全。但现在会员店，小的CVS越来越多，线下渠道慢慢变成为特定人群、特定场景服务的货架。

它的核心是货架，而不是品牌。这就意味着，你在做线下渠道时，不能只考虑对方的品牌是不是够大，不是别人做什么你就做什么，而是找到你最先要瞄准的那批人群和场景在哪里，再来决定你的渠道应该是谁。这也是拓展线下渠道时很容易趟的坑。

刘军：赞同刚才光明兄说的，品牌的使命就是持续让能见度更高，让渠道变更靠近客户。

品牌的成长就像人，在婴儿时我们需要一个摇篮，但总有一天会长大，不可能被一个摇篮给困住。所以，我很反对淘品牌、抖品牌的说法，我们一定要给品牌“脱帽”，把定语去掉。这是每一个品牌都要努力去的方向。

那么，我们什么时候要去拓渠道？一定是在验证期之后。原点渠道突破后，我们就要不断尝试新的增量来自哪里，这时候就有渠道设计的问题。每一个渠道都有自己的特点，要根据自身的品类来分析渠道的经济特性，然后选择最适合我们的。

高维学堂《升级定位》线下课堂

当然，我们说的全渠道，不要机械地把它理解为面面俱到，什么渠道都想进去。这里，更多是为了提醒大家，不要被单渠道束缚住，特别是不要被阶段性取得成功的单一渠道给束缚住，我们需要思考渠道布局、渠道多样化，这也是一种抗风险能力。在三年新冠疫情影响下，我们就知道全渠道的品牌抗风险能力就更强一些。这个大家都能感受到。

还有，在渠道的选择上，我们要善于发现并且把握意外的成功。如果我们的产品总是被某类人群在某个场景中提到，或者用户吐槽说这个产品竟然在某个地方买不到。这个时候，我们就要分析是否规模化的客户都有这种需求，要去发现这种意外的成功，并敏锐地抓住它。

张光明：我们希望打造学习型组织，希望团队有持续学习的能力和动力。这种学习不仅仅是上课，更多的是跟随市场的变化，新渠道、新媒体、新人群、新技术、新竞品、新形势的变化，不断地更新迭代自己的知识和能力，满足市场和用户的需求。

在组织建设里，管理者要身先士卒，要身体力行。ffit8是使命驱动的团队，虽然每个公司墙上都写着使命、愿景、价值观，但员工真的相信吗？员工觉得你说的是真的吗？这取决于老板和管理者是否以身作则。

ffit8现在还是一家小公司，一直保持扁平化的管理。团队没有任何虚的管理岗，每个人都要担任一个落地业务。我们希望团队成长过程中尽量保持最开始创业团队这种好的文化，尽量不被稀释掉。