从去年整体方便面市场的销售业绩来看，康师傅独占鳌头、高达 277 亿，统一有78 个亿，白象将近40 个亿，今麦郎30 个亿，斯美特约10 个亿，华丰约8 个亿，南街村2 个亿，豫竹2 个亿，山东营养卫士不到2 个亿，国华1 个多亿，顾大嫂接近1 个亿，福建庆威1 个亿，红象7千多万。这样的对比显而易见——康师傅、统一（以下两者统称康统）太强势。

与其说二三线的企业如何突围，更严峻一点儿来看，不如说是如何求存活。

为此，《新食品·壹食》也专门邀请到两位企业家代表，和业内营销人士王冠群老师，一起来探讨，方便面如何从产品、渠道和营销这三个方面入手来寻求突围？

创新，不单单局限在口味上

《新食品·壹食》：方便面行业的创新一直局限在口味创新上，形态和包装都很少有改观。对此是否有更好的建议？

邵明：我们把方便面定义为地方特色美食。现已推出的有武汉热干面、兰州拉面、成都担担面、河南烩面这四种。康统之争压得许多中小企业都很难提价，在主流产品3 元一桶的价位段，许多中小企业迫于成本压力都很难有利润空间。所以国华率先大胆突破了3 元的水准线，把所有碗装新品定价为5 元钱左右。而且逐步加大新品的比重，当下新产品几乎已经占据总体方便面的一半，今年差不多已经向6:4 转型，明年的目标规划将要达到7:3 的比重。

王冠群：对于方便面面饼的创新，设备和技术是关键。比如我知道国华他们引进了业内最新的设备，把面变宽，不要小看这一点点变化，这在制作过程中是很难达成的。

邵明：对，我们是在行业里第一批在设备的重点部位进行了技术改造。在原材料的选取上也更讲究，比如做兰州拉面的黄油是专门从兰州拉回来的，所以风味更贴近传统小吃。

王冠群：方便面还有一个大趋势，是减少香精香料的添加，按照回归淳朴的节奏走，回归健康。这个方面，河南的豫竹和南街村都做得不错。

周枫：我们最传统也是最热销的老北京方便面，料包只以食盐为主。也许料包口感稍差，但是吃到后面会感觉到面本质的香味，因此我们的产品走量很好。除此之外，我们也在积极推进鲜湿面，作为后劲比较大的新品已经在商超等渠道铺开，单盒的终端定价约7-10 元的利润空间也具备较大的诱惑力。

避开卖场，主攻流通或特渠

《新食品·壹食》：在康统渠道如此强势的前提下，基本是全渠道通吃。中小企业的最佳生存点在哪？

王冠群：其实方便面的渠道格局比较严峻。可以说通路竞争已经筋疲力尽了。但康统不是任何地方都强势。所以在各企业的本土范围内，做好根据地建设，还是会有市场空间的。而且康统在商超的优势很难被压倒，他们大部分都买断了商超50% 的货架，连很多校园渠道也成了康统的定点合作商。所以二线企业流通还有机会。

邵明：因为我们产品走特色化美食的差异化路线，并且也调高了价格，所以也在尝试走本土的商超卖场。现在已经入驻了河南的丹尼斯和湖北的中百系统。另外在特通渠道也有尝试，包括高速服务区、网吧、洗浴中心、特产专卖点等都有涉及。另外也成立了海外事业部，销往新西兰、加拿大、澳大利亚等国，反馈都还不错。

周枫：我们在天猫开辟有旗舰店，老北京方便面沿用了十几年前的包装，主打回忆牌，现在的70 后、80后小时候都是吃过的，所以单是在网上，方便面的年销售额就接近5000 万。至于鲜湿面，属于创新品类，之前刚推出时持续亏了很多年，坚守下来市场基本已无竞品，相信会厚积薄发。

传统营销有待突破

《新食品·壹食》：方便面行业的利润整体微薄，在这种情况下应该如何做好市场推广的工作？

王冠群：的确，整个方便面市场都很难。总体行业利润不高，约在8%-10% 之间，小企业也不会超过15%。很多企业都在赔本赚吆喝，一袋5 连包的方便面利润就几元钱，有时候还要搭赠水杯，真的只能是薄利多销。

邵明：我们的市场聚焦二三线城市，包括农村、便利店为主。其实这个市场也不会小，比如白象就是从农村包围城市达成业绩猛增的一个案例。所以我们在产品售卖过程中更注重服务，比如对经销商进行终端的规模化建设，包括陈列、品尝、试吃等，聚焦突破。

周枫：我们的方便面也是锁定在河南区域周边为主。至于促销，线下还是以传统的手段。线上就会做很多回忆性质的主题，按照年轻人最关注的点去打造。比如做些创意文案“怀念小时候的味道”等等，都能收获不错的效果。我认为，促销的根本还是在产品，只要做好产品，都能够找到它的消费群体。

《新食品·壹食》：在知道康统毛利低却走量大、小企业毛利高却走量小的情况下，应如何针对性地提升经销商的积极性？

邵明：这的确很严峻。通路利润低，经销商积极性不高，甚至有很多经销商开始转型。依据市场竞争现状，我们能做的就是根据市场导向，加大对产品的研发力度，对老产品的改良也就是尽可能将毛利率提升。以前的利润可能只有5 毛，改良后基本能有一两元。尤其是入驻了一些特产专卖店，光是利润都能有5 元一箱。

周枫：所幸我们的经销商都是比较忠实，有很多都20 多年了。能够维持这种忠实，一方面是对企业的感情，另外也是产品质量，我们十几年来从未出现过产品质量问题是让经销商持续代理的关键。而且现在自动化程度提升、产量提高、人工成本省下来，利润也上来了，基本能超过15% 以上，经销商更有干劲。

王冠群：大企业的利润空间已经到达天花板，中小企业都是打擦边球，他们只能省下人力资源成本等方面，把费用挤出来给经销商。

《新食品·壹食》：招揽来经销商之后，怎么维护呢？

周枫：首先花派驻精干业务员协助经销商进行市场维护。另外，在公司总部也举办有网络商学院，一般选择淡季销售时间会不定期邀请业界专家来讲课。不仅讲给经销商，同时也会让企业内部一起去听课学习。针对学员，我们会分为两个批次。第一批是我们的金牌客户——也是我司的顾问团成员，他们本身都做得比较大，经商也比较有理念和想法，在参与教学授课之后，还会注重成员之间的探讨，碰撞出思维的火花；第二批是中型的经销商，对他们的授课方向是以扶持为主，案例式教学，让他们尽快成长。

邵明：我们维持的主要方式是做好市面的动销，花更多的精力替经销商去打造市场，给他们最实际的补贴。

王冠群：归根接地还是应该回归到产品的创新，现有的二三线企业只能做好本土的市场。产品不创新后面都没法做。毕竟所有市场的投入和服务都要钱，方便面利润总体这么低是很难做的，只能靠大企业拔高总体的价位段如果大企业不动，中小企业只能从产品突破，从营销是突破不了的。