“每家收购的公司都有自己的特性，比如太太乐是一家带有老上海式贵族气质并且系统复杂的公司……不，不是复杂，是成熟”，Roland Decorvet用中文快速纠正着翻译的失误。

1992年就曾在雀巢中国工作的Roland Decorvet，在跨国公司的大中华区总裁中，是少有的中国通。希望雀巢在中国的事业能大有可为，Roland Decorvet给自己取了中文名字狄可为。

作为世界最大的食品公司的大中华区总裁，狄可为在华上任三年，刮起并购旋风，先后收购了银鹭食品、徐福记等中国企业，在收编了惠氏奶粉后，雀巢也成为中国最大的婴幼儿乳制品企业。

尽管2011年3月正式担任雀巢大中华区董事长兼总裁时，狄可为曾表示“我不是中国的过客”，并定下雄心勃勃的计划：未来3-5年雀巢在中国销售额将达到100亿美元,成为雀巢全球的第二大市场。但是三年后，他还是选择离开，而他的下一站将会投身非洲的慈善事业。

“人生不能每件事情都是为了钱或者权力，”狄可为这样解释他为何从雀巢抽身转做慈善事业的原因，过了一会儿，他亦坦言：雾霾和污染也是让他离开的原因之一，“我有四个女儿，所以不能让她们在北京呆太久的时间”。

所幸的是，狄可为对雀巢大中华区的设想基本实现，狄可为在任的3年，是雀巢中国业务发展最快速的时期，2013年，雀巢大中华区的销售额已经增长到70亿美元，业务占到雀巢全球业务的10%，成为雀巢全球的第二大市场，要知道，在2011年，这个数字仅有2.5%。

4月28日上午，在狄可为离开中国的前一天，本报记者专访了这位雀巢老帅。

“22年，我见证了完全不同的中国”

狄可为是瑞士人，毕业于著名的瑞士洛桑大学，在他26岁那年，以一名销售员的身份正式加入雀巢，并开始了他在中国近13年的工作历程，也是这段时间，使他成为了跨国公司高管中少有的“中国通”。

此后狄可为还曾分别任职于雀巢香港、台湾、巴基斯坦、阿富汗等国家和地区，并担任过雀巢瑞士的首席执行官，2011年3月，狄可为接棒前任鲍尔，成为雀巢大中华区总裁兼首席执行官。

时代周报：听说您在1992年就在雀巢中国工作，您初次到中国时对中国有何印象？

狄可为：我1992年到中国时，和现在的中国完全不同，当时在中国，外国人不能用人民币，而是另一种特别的货币；中国北京只有一家大型超市；还有北京现在堵车很严重，但当时马路上主要是自行车，也会堵车，但我感觉更浪漫一些。

总之和现在相比，中国太不一样了，过去的22年来，我所经历和见证中国、北京的变化，可能是我父亲或者我祖父一生中都没有见到和经历过的，是超过100多年的变化。在20多年中，大部分变化是积极的，但是也有消极的变化，比如污染问题。

时代周报：污染问题，那雾霾也是让您选择离开的原因之一了？

狄可为：我只能说这不是主要的原因，但是我有四个女儿，所以不能让她们在北京呆太久的时间。

时代周报：你初来北京时主要负责什么工作， 二十多年来您认为中国的市场环境发生了怎样的改变？

狄可为：当时我负责北京的销售，叫销售主任，之后这些年中在公司成长，是一步一步往上走到今天的职位的。当时市场的挑战和现在不一样，当年主要是做消费者的教育和沟通，比如告诉他们什么是咖啡和奶粉，现在这个市场已经变得很大，但是我们的竞争对手更多了，不同的时代有不同的挑战。

时代周报：担任雀巢大中华区总裁三年时间，你认为自己做得最满意和最遗憾的事情分别是什么？

狄可为：最自豪的有三件事情，第一件事是我们发展了一个雀巢中国的发展模型，这个模式是三分之一是雀巢，由我们自己来经营，三分之二是我们的合资公司，这种模式将跨国公司和合资公司的优势都结合到一起，我们的秘诀就是让这两方保持一个平衡，不应该有哪一方更侧重，关键就是保持中国合资公司的个性，没有任何殖民主义，我们不希望他们成为雀巢的克隆公司。中国的公司就要以中国的方式来运营，要想在中国取得成功，就不要试图把一家中国的公司变成外国公司；

第二件自豪的事就是我们在双城的奶牛养殖培训中心，这是一个大学，将培训成千上万的奶农；雀巢也更倾向于扶助那些有创业精神的奶户，把他们主动介绍给银行，帮助他们拿到银行贷款。

第三件事就是在我们的公司里，高级管理人员中，中国籍的比例要比以前多。

至于最遗憾的事情，让总部相信中国的市场和其他市场是不太一样的，这是一个挑战，我只能说，他们原本不相信，但是现在渐渐相信了。

“在中国做生意，哪能不喝酒？”

2011年3月，狄可为升任雀巢大中华区董事长兼首席执行官，主导了一系列收购与整合，先后成功收购银鹭60%股权、徐福记60%的股权，狄可为也由此获得了“收购狂人”的称号。2012年雀巢从辉瑞公司手中收购惠氏营养业务，惠氏中国业务也并入雀巢中国的版图。

对于很多跨国公司的高层来说，中国是一个让他们兴奋而困惑的市场，他们不理解纯粹的市场行为为何会受到政府的诸多干涉，不理解中国特色的企业精神，对此，狄可为深有体会，因此他会在收购银鹭时再三和当地政府表示，不会将其总部迁走（涉及税收和就业），也会和已经成为小股东的创始人保持好沟通，“即使股份再少，他们依然认为企业是他们的”。

不过，即使是中国通，狄可为仍然有他的不理解，比如他羡慕中国企业娃哈哈对市场的准确判断和快速反应能力。对于乳饮料的话题，狄可为也表示不理解中国乳企为什么会往牛奶中放各种添加剂，作出各种口味的好喝的牛奶，“对于我们来说，牛奶就是牛奶，是喝的东西，怎么会放香精、色素等添加剂”。

时代周报：雀巢最新公布的财报显示，2013年雀巢中国的销售增长为27.6%，您怎么评价雀巢中国区的表现？

狄可为：很好，就是很好。我们的业务在去年有70亿美元的左右的规模，其中三分之一是雀巢的品牌和产品，三分之二是合资公司创造的。

时代周报：您在此前几年领导了中国地区一系列的兼并和收购，您的离任是否会影响其整合工作？ 您认为雀巢在中国市场应该继续做加法还是减法？

狄可为：我认为应该消化和适应这些公司，这个是重中之重，但是如果有好的机会，为什么不呢？

时代周报：雀巢在中国的发展历程中,您遇到最大的困难和挑战是什么？

狄可为：比如很多外国公司在中国不知道改变，认为稍作适应就可以了，但是在中国需要的是变化，比如我们的合资公司的问题和雀巢就不一样，中国的公司，尤其是创业型的企业，他们的优势是速度，但是跨国公司更讲究系统，如果将跨国公司的系统强加在中国公司身上，就不好了。

快消品和奢侈品行业不同，为什么一年前肯德基比麦当劳更成功，因为他们改变了自己的经营模式。

但问题是，如何让总部他们相信中国的市场和其他市场是不太一样的，要知道，这些跨国公司都有上百年的成功经验，他们理所当然地认为将这些经验复制到中国也会成功，为什么要改变呢？中国企业讲究速度，跨国公司就不理解，怎么都没完整的计划就先干了，因此我要抵制瑞士总部的干涉，太多的系统会使企业僵化，影响发展。还有，他们也不理解为什么中国政府会对企业有诸多干涉。

但是另一方面，我也要努力说服合资公司的领导者，改变一下太过中国化的东西，比如在保持他们的速度的同时，公司还是需要有一些纪律性和计划性。

时代周报：感觉在中国做生意不容易吗？

狄可为：事实上，我每个月都要和合资公司他们开会，要喝酒，在中国做生意都要喝醉。

收购公司时，我们必须向政府提供各种保证，比如不能更改企业名字，比如银鹭的总部必须留在厦门等。很多外国人都不明白，政府为什么会干涉企业行为，刚来中国时，他们有很多为什么、为什么、为什么，各种想不通。

还有，对于企业创始人和团队来说，尽管被收购后企业股份已经很少了，但是他依然认为企业是他的，但是在西方，我们更有契约精神，会知道我是小股东了。在中国，他们虽然股份不多，但是作用很大，所以我们需要很好的沟通，不能轻易变更管理团队。