10月15日，以“定力与跃迁：中国管理实践的十年回响”为主题的第十届“拉姆·查兰管理实践奖”颁奖典礼在北京举行。盐津铺子食品股份有限公司申报的管理实践案例《品类如何成为战略——盐津铺子的连续再聚焦实践》获评“杰出奖”，公司代表出席典礼并领奖。

“拉姆·查兰管理实践奖”由《哈佛商业评论》中文版与管理咨询大师拉姆·查兰于2017年共同发起，是一项非营利性管理实践评选，代表着中国管理实践的至高荣誉。评审团由国内多所商学院学者组成，从引领性、有效性、可持续性、借鉴性和领导力五个维度评审。今年是该奖项设立第十年，本届共有150余家企业参评，杰出奖作为两大常设奖项之一，获奖案例将收录进哈佛商业评论案例库。

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回答多品类企业的共同难题

中国休闲零食市场规模大、集中度低。欧睿数据显示，2024年中国预包装零食市场规模约4683亿元，前五家企业合计份额约16.3%；按不同统计口径，中国休闲食品市场已达万亿元规模。渠道快速迭代让新品容易起量，也让企业的增长常随流量迁移而被重置。

案例指出了一个长期被忽视的管理错位：在很多企业里，增长明明来自某个爆品或品类，预算、考核与资源配置却仍以渠道、SKU和职能部门为单位。品类夹在中间，往往只是报表里的分类词，不进入核算口径，不构成组织建制，更不在退出决策之中。爆品可以带来一轮收入，却未必留下下一轮增长所需的能力。

盐津铺子的回答是“连续再聚焦”，让品类拿到配置资源的权力：先让市场检验机会，再随信号增强逐步集中资源、收缩次优方向。公司把增长质量具体化为四项可以留下来的资产：消费者能否把品牌与品类联系起来，产品能否形成可迭代的标准，供应链能否形成稳定交付和成本能力，组织能否把一次经验变成可复用的方法。品类能统合这四项资产，才从销售分类变成资源配置的基本单元。

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产品与渠道之争：

共识在结果中形成

转向并非一次会议完成。2022年，公司强化“产品+渠道”双轮驱动，当年营收增长26.83%、归母净利润翻倍，但产品与渠道何者优先，管理层内部仍有争论。2023年10月，面对利润增速回落，董事长张学武明确提出“必须战略聚焦”，后来把这一判断概括为“渠道是术、产品是道：渠道是辅助变量，产品才是核心常量”。公司另一位高管则直言：“我们公司，是一个没有品类品牌的公司。”这句不留情面的自我判断，成为品类品牌战略的起点。

同年底的战略共创会上，讨论依然激烈，最终形成“渠道为王、产品领先、体系护航”的表述，渠道排在首位。让分歧收敛的，是随后跑出的结果：2024年大魔王快速起量，2025年魔芋成为公司第一大品类。到2025年底，同样十二个字，顺序调整为“产品领先、渠道为王、体系护航”。战略共识不是被宣布出来的，而是在结果中一点点确认的。

渠道并没有被降格，它的任务被重新定义：会员店共创新品、验证品质，量贩渠道放大核心单品，商超和传统流通覆盖家庭与大众场景，电商负责反馈、传播与测试。各渠道不再各自追求完整的产品组合，而是围绕同一个品类目标完成不同任务。

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四轮取舍：

减法从外部一路做到核心品类内部

2021年至2026年，盐津铺子完成了四轮再聚焦。第一轮，摆脱对店中岛、直营KA等单一渠道红利的依赖。第二轮，停止多品类平均用力，提出“产品战略就是数一数二战略”，将魔芋列为第一梯队，鹌鹑蛋、海味列为第二梯队。第三轮，退出贴牌及低毛利电商等无法沉淀能力的收入。第四轮，把减法延伸到当红品牌内部：大魔王收敛口味与规格，电商SKU由约2000个精简至约450个；蛋皇主动下架低价低利润产品。

公司将这套机制概括为“有边界的涌现”：规划限定方向，市场筛选机会，组织完成承诺。公司先选定有广泛消费基础、有健康价值、可工业化、能向上游延伸的赛道，再把具体形态与味型交给真实的消费数据去筛选。强信号出现后，再把预算、研发和产能集中上去。

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两次检验：

一套纪律，两条路径

魔芋品类是第一次检验，关键是找到“母体风味”。公司把它定义为一个文化共同体在长期饮食中形成、无需重新解释就能认出的味道：它降低新品的认知门槛，也能迁移到新的食材和场景。公司判断，不辣的麻酱正是这样一种国民风味，并让它与香辣、酸辣等味型同场接受市场检验。数据给出明确信号后，公司确立“麻酱素毛肚”为大魔王核心产品，与六必居合作建立风味品质锚点，并依托云南、印度尼西亚魔芋原料基地向上游延伸。公司年报显示，2025年魔芋零食收入17.37亿元，同比增长107.23%，成为公司第一大品类。2026年上半年，在产品结构进一步收敛的同时，该品类收入同比增长11.28%，毛利率提高2.49个百分点。

鹌鹑蛋品类是第二次检验，走的是另一条路。公司选择“只做高品质蛋”，自建现代化鹌鹑养殖基地，从养殖端管控原料品质；又以山姆等会员店的严苛标准作为“磨刀石”，反向升级养殖、制造与交付体系。2026年上半年，公司健康蛋制品收入同比增长51.23%，毛利率提高3.77个百分点；鹌鹑蛋品类2024年、2025年连续两年销量位居全国第一（欧睿认证）。

一个在同一种食材内收敛口味与规格，拼规模与效率，是“横向再聚焦”；一个沿价值带向上走，拼品质与壁垒，是“纵向再聚焦”。路径相反，背后是同一套资源配置纪律。公司复制的不是爆品配方，而是配置资源的方法。

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从一次增长，

走向持续生长

2025年，盐津铺子实现营业收入57.62亿元，同比增长8.64%；归母净利润7.48亿元，同比增长16.95%。董事长张学武把这一年概括为“盐津发展较慢的一年，但又是最好的一年”。在他看来，企业开始用增长质量而非单一增速审视经营：一笔增长除了当期收入，能否留下消费者认知、产品标准、供应链能力和可复用的组织方法。

盐津铺子董事、常务副总经理兰波表示：“这个奖属于盐津过去五年每一个在一线做取舍、扛压力的团队。我们做的事并不复杂：在董事长确立的战略方向下，找准值得用十年去做的品类，然后一轮一轮地做减法，把预算、研发、制造、供应链和组织压到同一个目标上。和国际一流食品企业相比，我们才刚起步，路还很长。”

谈及未来，张学武说：“巧克力、薯片成就了世界级的食品企业。中国有极其丰富的食材和风味，我们相信，魔芋、鹌鹑蛋这样的中国品类同样可以走向世界。这是盐津要用十年、二十年去回答的问题。”目前，公司自有出海品牌Mowon已进入泰国7-11、美国99 Ranch Market、新加坡思家客等当地主流零售渠道，覆盖30余个国家和地区；2025年公司海外业务收入1.71亿元，同比增长172.47%。

盐津铺子五年的探索表明：品类成为战略的标志，不是企业宣布要重点做什么，而是品类真正改变了资源配置的次序。对一家追求长期发展的企业而言，抓住所有增长并不是答案；更重要的能力，是判断什么值得增长，并让每一次增长都为下一次增长留下东西。