文：戚特

来源：CFC出海

01

同一块招牌，三种活法

如果你在曼谷素坤逸、吉隆坡武吉免登、马尼拉马卡蒂各站十分钟，会看到同一件事,橙绿红三色的条纹招牌，几乎每隔两三百米就出现一次。

但如果你对三家企业进行更深的研究，会发现这根本不是同一门生意。

泰国的7-Eleven，2025年底门店数15,945家，母公司CP All全年总收入10,221亿泰铢（约合人民币2,100亿元），同比增长3.5%。这是一家进了泰国证交所权重股名单的零售巨头，也是7-Eleven全球体系里仅次于日本的第二大市场。

马来西亚的7-Eleven，2,678家店，单季度税后利润320万令吉。注意，是"万"，不是"亿"。折合人民币大约500万，还不够一线城市买套房。

菲律宾的7-Eleven，4,491家店，2025年系统销售额994亿比索创历史新高，净利润36亿比索，但同店销售增速为负。

三家公司，三块牌照，三个股东，三门完全不同的生意。

更有意思的是它们背后的人。泰国这块牌照握在正大集团（CP Group）手里，一家做饲料起家、把农业产业链吃到底的华人农牧巨头；马来西亚这块牌照属于Berjaya集团的陈志远（Vincent Tan），一个以博彩、地产、资本运作闻名的收购型富豪；菲律宾这块牌照的控股方，是台湾统一集团旗下的统一超商（President Chain Store Corp，PCSC），全世界把7-Eleven玩得最精的运营商之一。

一个做供应链的、一个做资本的、一个做运营的，分别拿到了同一块招牌。二十多年过去，取得了截然不同的商业成绩。

02

泰国：便利店是产业链的重要一环

1. 从一块牌照开始的三十六年

1988年，正大集团从当时的7-Eleven母公司Southland Corporation手里拿到了泰国的区域授权（area license）。1989年，第一家店开在曼谷帕蓬路（Patpong）。

当时，正大拿的是area license，不是普通的master franchise。

Area license和Master license的结构完全不同。Area license的本质是"这块地盘归你，你自己去建体系"，授权方基本不参与运营决策，加盟商结构、商品结构、供应链、IT系统、开店节奏全部自主。master franchise则往往附带更强的运营标准和更短的期限。

便利店对于正大零售体系是非常重要的一环。正大用三十六年时间，把便利店变成整个集团产业链的最后一米的出口。

2. 15945家店背后的产业结构

2025年，CP All在泰国净增700家店，年末达到15945家。海外还有138家，柬埔寨112家、老挝26家。

泰国人口约7100万，15945家店意味着每4450人一家7-Eleven。日本大约每2300人一家便利店（全业态），中国一线城市大约每3000人一家，而中国全国平均是每7000人以上一家。泰国的7-Eleven单一品牌密度，已经逼近成熟市场的全业态密度。

能够在泰国支撑这个密度的，背后有CP系的三大核心能力：

第一：农牧食品的垂直一体化。

正大集团旗下的CPF（Charoen Pokphand Foods）是全球最大的农牧食品企业之一，从饲料、种苗、养殖到屠宰、深加工全链条自有。这意味着7-Eleven货架上的鲜食便当、包子、香肠、鸡肉料理包，绝大部分是自有供应链。

在便利店行业，包装商品毛利率通常在15%-25%，鲜食毛利率能到35%-45%。谁能把鲜食比例做上去，谁就能活得体面。而鲜食比例的天花板，取决于你有没有稳定、低成本、可全国配送的冷链和加工产能。

大多数便利店品牌要花十年建这套东西。CP All不用建，可以直接复用。

第二：批发与大卖场的协同。

2013年，CP All花约66亿美元收购了泰国最大的现购自运批发商Siam Makro。2023年，Makro与集团旗下的Lotus's（原Tesco Lotus泰国及马来西亚业务）合并重组为CP Axtra。

于是CP系在泰国同时握有：大卖场（Lotus's）、批发（Makro）、便利店（7-Eleven）。三种业态共享采购议价权、共享物流网络、共享自有品牌开发。对上游供应商而言，得罪CP系约等于失去泰国现代零售渠道的半壁江山。

第三：人。

2007年，CP All自己办了一所大学，正大管理学院（Panyapiwat Institute of Management，PIM）。这是泰国第一所也是最大的企业大学，10个学院、37个专业，从本科到博士。

它的核心机制叫"Work Based Learning"：学生入学后必须在CP All及关联企业实习，实习内容就是站店、理货、做鲜食、管加盟。毕业后大批进入7-Eleven体系。

CP All在泰国有12万以上员工。便利店最难的从来不是选址和商品，是在人员流动率动辄50%以上的行业里，稳定地供给合格店长。CP All的方法是办一所大学，把招聘变成招生。

这是我们在全球便利店行业里几乎找不到的第二个案例。

3. 收入结构：便利店只是入口

2025年CP All的O2O销售占总销售额11%，这个比例已经和很多中国头部便利店企业接近。但更值得看的是它的非商品收入：

Counter Service——7-Eleven门店提供的账单代收、话费充值、公用事业缴费、票务、汇款服务。在泰国，大量人口的水电费、手机费、保险费是走7-Eleven柜台的。这项业务几乎零库存、零损耗、纯手续费。

All Member——会员体系，超过千万级会员。

All Café——店内现制咖啡。这是7-Eleven泰国最重要的毛利收入来源。2022年All Café全线涨价5泰铢，测算年化净利影响约3.2亿泰铢。一杯咖啡涨5块钱，就可以多赚3.2亿。

7-Delivery——自建配送，绕开第三方平台抽佣。

CP All的7-Eleven门店，本质上是一个部署在全泰国的、密度极高的物理终端网络。零售只是这个网络上的其中一个部分。

4. 加盟结构

CP All的加盟体系有一个特点，加盟商的毛利分成比例通常在毛利的35%-45%区间，而门店整体毛利率约在25%-30%的收入占比。这个结构对总部相对有利，但泰国的加盟需求依然旺盛。因为品牌势能足够强，单店模型足够稳，加盟被视为一种中产阶级理财方式。

03

马来西亚：Berjaya

手里的便利店，是一门资产生意

1. 陈志远的收购逻辑

马来西亚的第一家7-Eleven开在1984年。牌照几经辗转，最终落到Berjaya集团，陈志远（Vincent Tan）的商业帝国。

陈志远是马来西亚最典型的多元业务富豪：博彩（Sports Toto）、地产、酒店、汽车、快餐（星巴克马来西亚、肯德基马来西亚曾在体系内）、便利店。他的核心能力不是运营，是低价买入资产、包装、上市、退出。

7-Eleven马来西亚控股（Bursa代码SEM）本身也是这套逻辑。这家公司在过去二十年里至少经历过两轮"上市—私有化—再上市"。2014年重新IPO，此后市场上关于私有化的传闻反复出现。截至最新公开信息，Berjaya Assets已成为持股5%以上的主要股东，市场普遍解读为私有化的前置动作。

7-Eleven马来西亚曾把旗下的Caring Pharmacy药房业务，以约9亿令吉出售给Big Pharmacy。买资产、装进上市公司、再择机卖出，这也是标准的Berjaya打法。

但问题在于，便利店不是一门适合被这样对待的生意。

2. 数字并不好看

• 2025年第一季度：营收7.553亿令吉实现同比增长，但税前利润1,226万令吉，同比从1,807万下滑，跌幅约17%。营业开支上升9.6%。

• 2025年第三季度：税后利润320万令吉，而2024年同期为1020万令吉，几乎腰斩再腰斩。

• 门店数：2025年门店仅实现微弱增长。

营收在微弱增长涨，但利润已经开始下滑。

3. 转型的方向是对的，代价很痛

利润下滑的主要原因，是一个叫 CAFé by 7-Eleven 的新店型。

2025年第一季度新开56家，累计592家；到第三季度累计748家，全年净增277家。

CAFé by 7-Eleven是什么？就是在便利店里加装现制咖啡、现制餐食、堂食座位区。本质上是在复制泰国All Café、台湾City Cafe、日本Seven Café的路径。

这个方向绝对正确。因为马来西亚7-Eleven面临的核心问题是，它的商品结构过度依赖包装食品、香烟、饮料，而这几个品类恰恰是毛利最低、竞争最激烈、且受政策打击最直接的（马来西亚近年持续加征烟草税、推动禁烟法案）。不做鲜食，这门生意就没有未来。

但代价也很大。每家CAFé店需要额外的设备投资、更复杂的人员培训、更高的损耗管理能力。而Berjaya体系里缺的恰恰是这个，它没有CPF那样的自有食品产业链，没有PIM那样的人才管道，改造只能靠外部采购和现场硬啃。

所以，一年新增277家CAFé店，换来的竟是利润腰斩。

4. 结构性的天花板

除了公司自身，马来西亚市场本身对便利店也不算友好：

第一，密度与人口结构。马来西亚人口约3400万，2678家店意味着每12700人一家。看起来还有很大空间，但马来西亚人口高度集中在几个都会区（巴生谷、槟城、柔佛），而人口稀疏地区的单店模型很难成立。

第二，替代业态太强。马来西亚有极其发达的mamak档（24小时印度穆斯林餐厅）、杂货店（kedai runcit）、以及Petronas、Shell油站附设的便利店（Kedai Mesra、Select）。7-Eleven在"深夜有个地方吃东西"这件事上，并不具备泰国那样的垄断性。

第三，清真认证的复杂性。食一旦涉及肉类、加工食品，Halal认证体系会显著抬高供应链改造成本和SKU开发周期。这一点在泰国（佛教为主）和菲律宾（天主教为主）都不构成同等约束。

便利店可以被当作资产持有，但不能被当作资产经营。因为这门生意对于股东的耐心要求极高。

04

菲律宾：统一超商的海外样板间

1. 一次典型的运营方接管

菲律宾的故事又不一样。

1982年，Paterno家族创立Philippine Seven Corporation（PSC），从Southland拿到菲律宾牌照。这是一家典型的家族企业，规模有限，扩张缓慢。

2000年10月，台湾统一超商（PCSC）通过其在纳闽的投资控股公司PCSL，收购了PSC 50.4%的股权，取得控股权。此后持续增持：2004年56.69%，2025年55.32%，2025年10月再度以约5.33亿比索增持至56.88%。

这是三个国家里唯一一次由专业运营方接管的案例。

统一超商是什么公司？它是全球7-Eleven体系里公认的模范生之一，在台湾运营6000多家门店，人口密度和单店效率长期位居世界前列。它把City Cafe做成了台湾最大的咖啡品牌，把鲜食做到了营收占比的高位，把代收代付、店取店退、ibon机台做成了基础设施。

统一超商接手PSC，等于把台湾那套已经跑通的方法论，整套移植到菲律宾。

2. 成绩单

2025年PSC的表现：

• 门店数：4491家，较2024年的4130家净增423家（一年增长8.7%）

• 系统销售额：994亿比索，创历史新高，同比增长6.4%

• 营业收入：951亿比索，同比增长7.2%

• 净利润：36亿比索

• 门店结构：直营53.42%，加盟46.58%

菲律宾人口约1.15亿，4,491家店意味着每25,600人一家，远低于泰国的密度。也就是说，菲律宾是这三个市场里，7-Eleven渗透空间最大的一个。

3. 但增长质量正在下滑

好消息之外是坏消息，2025年PSC的同店销售增速为负。

Q1-Q3净利润为23.8亿比索，同比下滑；第三季度利润同比下滑7.8%，公司明确归因于同店销售下降。

这背后是菲律宾消费端的普遍压力：通胀、汇率、以及海外劳工汇款增速放缓（OFW汇款是菲律宾消费的重要支柱）。当宏观出现逆风时，便利店是最先感受到的业态之一，因为它卖的很大一部分是可推迟的即时消费。

2025年7月，PSC完成了一次交接。Jose Victor Paterno转任董事长，Richard Lee出任总裁。创始家族退居董事会，运营权更彻底地交给统一体系。

4. 数字化是它的主战场

PSC最近两年最重要的动作是无现金支付的全门店铺开。2025年底覆盖超过1000家门店，到2026年5月底扩展到4000家以上。

这件事在菲律宾意义特殊。菲律宾是全球现金依赖度最高的经济体之一，同时又是电子钱包（GCash、Maya）渗透最快的市场之一。7-Eleven门店同时扮演三个角色：零售终端、电子钱包充值点、现金进出通道。

PSC正在走CP All在泰国走过的路，便利店也承担了金融的功能。

05

失败案例：

印尼的死亡与越南的停滞

7-Eleven在东南亚市场也有相对不成功的案例。

1. 印尼：卖场景不卖商品，卖出了破产

2009年，PT Modern Internasional拿到印尼牌照，推出"Sevel"。

早期火得一塌糊涂。因为它做了一个大胆的本地化，把便利店改造成带Wi-Fi、带大量座位、带现制餐食的青年社交空间。雅加达的年轻人把它当成廉价咖啡馆，一坐一下午。

这也一度被认为是"最成功的本地化案例"。

但这个尝试失败了。2017年6月30日，所有门店永久关闭。

死因有几点：

第一，单位经济模型的问题。大量座位意味着更大的租金面积、更低的坪效、极低的翻台率。一个买一杯咖啡坐四小时的顾客，对便利店而言是净亏损。便利店的商业模型建立在"高周转、小面积、短停留"之上，Sevel把它反过来了。

第二，2015年的酒精禁令。印尼政府禁止小型超市和便利店销售酒精饮料。而酒精约占Modern Internasional销售额的15%。这一刀直接砍掉了高毛利品类的核心。

第三，扩张失控。公司财务总监事后承认，早期"过度自信地进行了大规模扩张"。2015年营收下滑8.9%，2016年再跌23.9%。

第四，地理局限。Sevel始终没有走出雅加达及周边，而竞争对手Indomaret、Alfamart已经铺满全国。这两家分别有两万家以上门店，用极低成本的社区小店模型碾压。

第五，救援失败。2017年正大集团印尼公司曾计划以1万亿印尼盾收购7-Eleven印尼的特许权和资产，交易最终告吹。这是最后一根稻草。

本地化不等于把商业模型改掉。你可以改商品、改价格、改营销，但不能改单位经济结构。

2. 越南：牌照拿到了，体系没建起来

2015年7月，7-Eleven与Seven System Vietnam签署master franchise协议，公开目标是"十年内1,000家店"。

十年后的今天：胡志明市约120家店。2025年6月，才刚刚在河内开出第一家。

完成度约12%。

越南的现代便利店赛道在2015年之后被Circle K、GS25、Ministop、Bach Hoa Xanh疯狂挤压，7-Eleven进场晚、供应链没建好、鲜食本地化不足，而越南的街头小吃生态是全东南亚最强的。一碗河粉的性价比和便利性，便利店根本打不过。

同时仅仅一个master franchise 和本地合资方，也意味着没有一个像CP那样有产业纵深的股东愿意为前五年的亏损买单。

06

三个国家三门生意

把几个市场（泰、马、菲、印尼、越南）放在一起看，我们可以看到。

规律一：便利店是供应链生意，披着零售的皮

7-Eleven这块招牌的价值，其实被严重高估了。

真正决定生死的是三样东西：鲜食产能、冷链密度、单店日商。这三样互为因果，鲜食产能不足则毛利低，毛利低则不敢加密开店，开店密度不够则冷链摊销不下来，冷链贵则鲜食产能更难扩张。

CP All之所以赢，是因为它进场时就已经握有CPF这条完整的食品产业链，直接跳过了这个死循环。Berjaya至今还困在循环里，它正在用利润下滑的方式硬闯（748家CAFé店），这条路走得通，但要熬三到五年。

规律二：牌照结构决定天花板，股东性质决定下限

Area license给了正大三十六年的自由度；master franchise给了越南合资方一份KPI和一堆约束。

但比牌照更重要的是股东性质。

• 产业型股东（正大）：能忍长期投入，因为便利店是它整个产业链的出口，亏钱也要开。

• 运营型股东（统一超商）：有方法论，扩张理性，但受制于当地宏观。

• 资本型股东（Berjaya）：追求估值和退出，天然难以承受多年利润下行，而便利店的鲜食转型偏偏就需要多年利润下行。

规律三：本地化的边界在商品，不在模型

印尼Sevel的失败可以说明该问题。

便利店模型里可以本地化的是，SKU组合、口味、价格带、包装规格、营销语言、支付方式、门店时段。

不能本地化的是，坪效逻辑、周转率要求、毛利结构、库存周期。

Sevel改的是后者，所以死了。CP All改的全是前者。泰国7-Eleven卖的东西和日本7-Eleven完全不同，但单店模型的骨架一模一样。

写在最后

7-Eleven怎么靠一块招牌玩转三个国家？

答案是——它没有。

7-Eleven（现在的Seven & i）在东南亚基本上只做了一件事。把牌照卖给当地最有能力的人，然后收特许权使用费。真正玩转三个国家的，是正大、Berjaya和统一超商这三家性质完全不同的公司，各自用自己的资源禀赋，把同一块招牌解释成了三门不同的生意。

正大把它变成了产业链的终端出口；统一超商把它变成了方法论的海外复制；Berjaya把它变成了一项待价而沽的资产。

三十六年后，第一家的市值和体量甩开另外两家一个数量级，第二家在稳健增长中承受宏观压力，第三家正在用利润换未来。

招牌是同一块。生意从来不是。