【独家专访】五芳斋 X 王子：穿越百年周期，老字号如何长成全球中华美食品牌

以下文章来源于东京烘焙职业人，作者王子团队

从嘉兴一隅的百年粽香，到走向全球的中华美食标杆；从单一粽子品类，到全节日食品+新中式烘焙双轮驱动。作为穿越世纪仍持续领跑的老字号标杆，五芳斋的每一步战略，都在重新定义中国传统食品的现代化与全球化路径。

近日我们在2026 Foodaily创新博览会现场采访了五芳斋总经理马建忠，这位深耕企业近30年的掌舵人，首度完整复盘老字号的周期穿越之道、战略升级逻辑与未来增长蓝图。

五芳斋总经理马建忠先生与面包王子

五芳斋始于1921年，是全国首批中华老字号、国家级非物质文化遗产代表性项目保护单位，素有 “粽子大王” 美誉，2022年于 A股主板上市，成为名副其实的 “粽子第一股”。百年间，五芳斋以粽子为核心，构建起覆盖月饼、青团、糕点、米制品、新中式烘焙、餐饮连锁的全品类体系，凭借全产业链自控、数智化供应链与全国化渠道网络，稳居中式节令食品龙头地位，并稳步推进全球化布局，致力成为全球最值得信赖的中华美食品牌。

采访人：王子

王森教育集团董事兼技术总监

中国面包国家队教练

西藏日喀则青稞推广大使

全国焙烤食品行业‘烘焙名匠’称号

1 五芳斋发展的

四大核心历史阶段

王子：您在五芳斋工作近 30 年，回顾这段生涯，五芳斋历经了几个关键历史阶段？

马建忠：我认为五芳斋的发展，有四个最重要、最具跨越性的阶段。

1995年：粽子工厂化生产，完成从坐商到行商的蜕变。

我1995年刚加入五芳斋的时候，企业刚建成第一座工厂，把粽子开始做工厂化生产，这个变化是巨大的。到现在为止，中国很多老字号企业，还是单店经营的模式。进了工厂、实现工业化之后，最大的变化是，以前我们是坐商，等着顾客上门就行，工业化之后变成了行商。同时，我们把传统食品变成了工业化生产的产品，销售半径可以辐射得更广，让五芳斋从嘉兴本地一家前店后坊的企业，变成了能覆盖江浙沪的区域食品企业，这是第一个关键变化。

2008 年：启动全国营销战略，从区域品牌升级为全国品牌。

第二个变化，是2008年我们启动了全国营销战略。起因是2004年我们建成了一个160亩的现代化加工种植产业园，产能大幅提升，就需要更广阔的市场，才能让供应链实现良性运转。加上2009年电商开始起步，五芳斋第一时间就介入了，当时还是淘宝商城。08、09年，通过全国战略的落地，再叠加电商的崛起，真正让五芳斋从江浙沪的区域品牌，变成了全国性品牌，这是第二个大的跨越。

2019年：战略升级，从端午节令食品拓展为中国节日食品。

第三个跨越，是2019年，那一年我刚刚成为五芳斋总经理，我们做了一次战略升级，把五芳斋从单一的中国节令食品，升级为覆盖全节日的中华美食品牌。这个背后的逻辑很清晰：粽子代表的是端午节的文化，而中国有这么多传统节日，背后都有对应的美食。中秋节有月饼，清明节有青团，浙江重阳节有重阳糕，元宵节有汤圆，春节有八宝饭等等，而且这些产品背后，核心原材料都是糯米。我们在做粽子的过程中，已经把全产业链打通了，就要把前端供应链的优势发挥到最大，而且这些节日美食一脉相承，也完全符合五芳斋的老字号调性。现在这个方向走得非常顺，月饼已经成为我们的第二大品类，其他品类也在慢慢起量。

2022年：上市后资本加持，开启全球化布局新征程。

第四个重要阶段，就是2022年我们上市。上市之后，有了资本的加持，我们重头深耕供应链，比如打造透明工厂、实现产品全流程溯源，进一步夯实我们在行业里的供应链核心能力。在这个基础上，我们今年又提出了新的愿景：要做全球最值得信赖的中华美食品牌。

这意味着我们要在全球做布局，现在我们已经在多个国家完成注册和落地。中国港澳地区我们走得比较早，中国澳门威尼斯人里面还有我们的一家门店；新加坡、日本都已经注册了公司；接下来会布局北美、澳大利亚、新西兰，还有欧洲。欧洲方面，法国我们有公司，英国也有公司，英国的公司是和两家当地企业合资的：一家是养猪企业，养的是英国最高品质的萨福克红猪，拿过英国女王奖；还有一家是肉制品加工企业，之前这条产线生产的都是西式产品，现在我们已经用它来做鲜肉月饼、肉肠，接下来会生产粽子，再往后还会布局包子类的产品，全球化正在扎扎实实推进。

2 老字号穿越周期：

战略与团队是核心密码

王子：国内很多老字号难以穿越周期，为什么五芳斋能持续走出来？

马建忠：企业要长青，关键公式是：好战略 × 好团队。二者缺一不可。能发现机会不等于能抓住机会，团队能不能承接战略、解码落地，才是差距所在。五芳斋从90年代末就开始引进职业化人才，推进职业化管理，如今已经形成非常完整的人才梯队：高管以70后为主，中层是80后、90后，基层管理者已经到00后，组织梯队非常健康。我全程参与五芳斋历次重大变革，也一直主抓组织架构变革。

王子：作为掌门人，您个人在职业生涯中经历了哪些迭代与成长？

马建忠：我整个职业生涯都在五芳斋，岗位历练非常完整。刚毕业进五芳斋的时候，我先经过了车间锻炼，到现在我都会包粽子，因为我在车间待了近三个月，包粽子的手艺已经非常熟练了。从车间出来之后，我做过基础的销售内勤、开单这类工作，然后开始做业务员，到驻外分公司从业务员、业务经理，再做到分公司经理，这个过程经历了九年。

2007年的时候，我回到总部，创立了市场部。在这之前，五芳斋只有销售公司，没有市场部，因为那时候产品不愁卖。2007年这个节点，和08年的全国战略是息息相关的——新产业园落地、产能扩大之后，只依赖传统的销售团队模式已经不行了。有句土话，我们要把游击战变成集团军作战，而市场部就是核心的动力池，要做全国统一的作战规划。

市场部的核心工作，就是实现 “先胜而后求战”，而不是先战后求胜。销售队伍的逻辑是打了再说，而市场部要先规划清楚：我们要在什么地方打什么仗，怎样才能赢，然后统一全国作战节奏，这也是支撑后续全国战略落地的核心。

3 组织破局：

以“自以为非”打破路径依赖

王子：现阶段五芳斋想要进一步突破、提升维度，最大的阻力是什么？

马建忠：我认为最大阻力，还是团队的认知，以及团队能否快速适应新战略。老字号企业容易依赖过去的成功经验，形成固有思维，这是组织升级的普遍难题。

王子：您如何让团队认知跟上您的节奏？如何破除对过去成功的固有思维？

马建忠：我一直用四个字提醒自己：自以为非。首先要学会自我否定，这才是学习的开始。人只有把自己“清空”，才能装进去新东西；如果沉浸在过去的成功里，觉得自己无所不能，就无法进步。

同时我坚持持续学习，从总裁班到中欧EMBA，我始终认为：优秀的管理者既要有实战经验，也要用理论武装自己，把实战经验转化为组织可复制、可共识的认知，才能推动组织真正升维。在管理上，我们每年会开展多次战略复盘会，每个重要节日节点都做复盘；每年还召开全公司级别的战略务虚会，让核心团队共同参与，拉平战略认知，明确新方向、新能力、新资源配置，一步步统一思想、统一行动。

当然，只靠开会肯定是不行的，核心还是要让整个团队，都保持“自以为非”的空杯心态，持续迭代。

4 第二曲线：

新中式烘焙的布局

王子：烘焙行业各省头部连锁品牌，粽子都是核心收入来源，比如仟吉、爱达乐都形成了区域消费文化，您如何看待这一现象？五芳斋在烘焙赛道有怎样的战略思考？

马建忠：烘焙是五芳斋第二增长曲线的核心品类之一，我们聚焦新中式烘焙。

比如类似泸溪河的桃酥、绿豆糕，还有我们现在做的米饼系列、米月饼 —— 我们的米月饼是用冷加工工艺、米粉做的，还有八珍糕、定胜糕这类产品。

这些都是中国传统的糕点，但原先在工艺上、创新上是有限的，做得没那么精致，口感也没法完全匹配现代年轻消费者的需求。

我之前也说过，我最担心的，就是年轻的一代对我们五芳斋无感。所以我们要通过供应链、研发上的投入，让这些传统产品升级迭代，不管是颜值、口感，还是现在消费者看重的清洁配方、健康低添加，都要全面升级。但我们始终坚守，食品的核心是美味，你如果只追求健康、不好吃，是没法形成刚性消费的，健康的基础上，绝对不能丢掉美味。

王子：我是五芳斋高汤肉粽的忠实粉丝，每次路过嘉兴必吃。我在日本留学时发现，当地便利店有大量米肉结合的即食产品，五芳斋肉粽完全可以作为载体，从节气食品转型为日常消费品，实现降维打击。

马建忠：我们已经在做饭团产品，其中软心玉米饭团已经进入山姆、盒马等渠道。这正是把粽子的产品优势，转化为日常消费载体，打破节日限制，拓展更广泛的消费场景。

30年躬身入局，四次关键战略跨越，五芳斋总经理马建忠的分享，完整揭开了五芳斋这家百年老字号穿越周期、持续领跑的核心密码。

从嘉兴巷弄的粽香，到全国消费者的餐桌；从端午限定的节令单品，到覆盖全节日、全场景的中华美食矩阵；从本土深耕，到稳步走向全球，五芳斋始终以 “自以为非” 的清醒持续自我迭代，以“先胜而后求战” 的笃定锚定长期方向。它既守住了百年非遗的匠心根脉，也打破了老字号固有的增长边界；既以全产业链的硬实力筑牢行业壁垒，也以新中式烘焙、日常化即食产品的创新，拥抱新一代消费者。

对于烘焙行业而言，五芳斋在传统食品现代化、中式烘焙创新、全渠道布局上的探索，也为行业提供了极具参考价值的范本。我们也期待，这家以糯米为根、以创新为翼的百年企业，能在全球舞台上，让更多人看见中华美食的力量。