文：半夏

来源：第一食品资讯

过去一年，如果你是一家食品品牌的负责人，你大概率已经感受到一个变化：在商超货架上，在会员店爆款榜单上，在即时零售的首页推荐位上，出现得越来越多的，不再只是制造商品牌，而是零售商自己的品牌。

山姆的Member’s Mark成为必买清单的核心组成；沃尔玛将沃集鲜作为战略级自有品牌进行系统升级；永辉公开提出未来五年打造500支核心自有品牌商品；盒马在产地直采与数字化体系基础上持续强化自营产品矩阵；朴朴、小象、叮咚买菜等区域零售平台也在加码自有品牌布局。

这并不是一次短期风口，也不是零售端简单的利润补充动作。

如果从结构层面观察，2026年很可能会成为中国零售自有品牌进入深水区竞争的关键年份，因为这是零售商开始系统性掌握产品定义权的节点。

而这件事，对食品品牌商的影响，远比表面看到的货架替换要深得多。

在传统零售模式中，渠道的核心能力是选品、陈列与分销，产品定义权牢牢掌握在品牌商手中，零售商更像是流量分配者与货架管理者，通过规模议价与终端效率获取利润。

但在流量见顶、货架同质化加剧、渠道利润率持续被压缩的背景下，零售商逐渐意识到，仅仅作为商品流通节点，很难在竞争中形成长期差异化。

于是，自有品牌从补充品类，升级为战略级能力。

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这一趋势并非情绪化判断，而是有明确数据支撑的结构变化。

《2025-2026年中国自有品牌发展研究报告》显示，供应商层面，八成企业自有品牌供货额持续增长，大中型制造商成为开发主力军，自有品牌SKU占供应商总SKU的20%，新品占比达五成，且9%的SKU贡献了80%的供货额。

在凯度消费者指数发布的相关研究中，头部零售商自有品牌的满意度与推荐意愿（NPS）已经接近甚至部分超过全国性品牌，这意味着消费者对于自有品牌的认知正在完成从低价替代向质价比首选的心智跃迁。

如果把时间拉长来看，中国自有品牌并不是今天才出现，但真正具备规模爆发条件，是在三个变量同时成熟之后。

首先是供应链能力的成熟。

中国食品工业在过去十余年完成了规模化扩张，根据中国食品工业协会公开数据，中国食品工业总产值已连续多年保持万亿元规模，食品制造端的ODM能力、冷链体系与自动化水平显著提升。

在这种背景下，零售商第一次真正具备整合上游资源的能力，而不仅仅是依赖品牌商供货。

过去品牌商掌握配方、原料、规格标准与成本结构，而零售商只能通过规模压价；今天零售商可以直接参与原料筛选、规格优化与成本重构，从而将产品从制造商品牌逻辑转向渠道品牌逻辑。

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其次是数据能力的成熟。

以沃尔玛为例，2026年1月其与小红书宣布达成深度合作，并在深圳蛇口开设“玛薯店”联名创新空间，沃尔玛管理层在公开访谈中表示，公司通过对评论、复购、负反馈进行持续跟踪，并将非结构化用户内容转化为产品迭代依据。

其自有品牌沃集鲜在2025年完成阶段性焕新，SKU规模由数十个扩展至近千款，且开发周期通常长达6-12个月，进口商品甚至超过一年，并建立69条食品安全审核标准。这意味着零售商不再只是销售终端，而是在用数据驱动产品定义。

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第三是消费者心智的成熟。

凯度消费者指数与尼尔森IQ的多项研究均指出，消费者对头部零售商自有品牌的信任度正在提升，而“质优价实”成为核心购买驱动力。

当消费者不再将自有品牌视为“便宜替代”，而是愿意为其稳定品质与透明配料付费时，自有品牌才真正拥有长期价值基础。

当供应链、数据能力与消费者心智三者叠加，自有品牌便不再是短期策略，而成为结构性能力。

如果只看单品爆款，很容易低估自有品牌的结构意义，但真正值得关注的是体系化布局。

山姆的Member’s Mark长期被视为会员体系的核心资产，多家行业媒体指出，会员进店的重要动机之一即为购买Member’s Mark独有商品；

在全球市场，Costco的Kirkland Signature销售占比约为30%左右,这一比例说明自有品牌在成熟市场中承担的是稳定利润与用户粘性的双重角色。

山姆在中国市场的逻辑，正是通过专属商品强化会员价值，从而构建难以替代的消费理由。

永辉则选择规模化矩阵布局，根据企业公开战略表述，未来五年将打造500支核心自有品牌商品，并将其纳入长期规划。这种做法意味着自有品牌不再依赖爆款驱动，而是通过价格带结构与品类深耕实现协同效应。

盒马则通过产地直采与数字化能力参与产品共创，例如孝感米酒通过规格调整与配方优化进入家庭场景，并在盒马App长期占据高回购榜单。这种“产地+渠道共创”模式，本质上是在重构原本属于品牌商的研发与市场教育逻辑。

朴朴、小象等区域零售平台同样在推进自有品牌体系建设，其逻辑并非简单贴牌，而是通过“地标认证”“成分透明”等标签强化差异化。

这些案例共同说明，零售商正在完成从货架出租者到产品定义者的角色转型。

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当零售商开始系统性掌握产品定义权，食品品牌商所面临的变化不只是陈列比例下降，而是三项结构性重构。

第一，价格带结构被重塑。

自有品牌通常集中在高质价比区间，当零售商通过规模采购与成本重构压缩价格空间时，中端品牌首先承压。券商在对部分调味品上市公司年报点评中提到“吨价承压”与“竞争激烈”现象，反映的正是成熟赛道中的价格透明化趋势。当渠道具备定价能力后，品牌商的溢价空间将受到考验。

第二，流量分配权发生转移。

零售商既是流量分配者，又是自有品牌拥有者，当首页推荐位、促销资源与陈列优先权向自有品牌倾斜时，品牌商获取流量的成本自然上升，这意味着品牌商必须依靠更强的品牌力与产品力维持市场地位。

第三，供应链角色重新定义。

越来越多制造企业选择承接自有品牌代工，从品牌主导转向能力输出。这种变化并非简单“被取代”，而是产业分工调整，但对品牌商而言，如果缺乏清晰的品牌资产沉淀能力，就可能在长期竞争中退化为纯制造角色。

从全球经验来看，自有品牌与制造商品牌并非零和关系。欧洲市场自有品牌占比超过40%，但依然拥有大量强势品牌；美国市场20%-25%的比例同样未消灭品牌商。真正的分水岭在于，品牌是否具备不可替代的产品能力与品牌资产。

2026年或许并不是自有品牌的起点，但很可能是零售与品牌关系重构的关键节点。当供应链成熟、数据能力成熟、消费者心智成熟，自有品牌将成为零售商重构利润结构与用户关系的长期能力。

对食品品牌商而言，问题不再是“自有品牌会不会冲击我”，而是“当零售商掌握产品定义权之后，我还能掌握什么”。

真正的竞争，不是货架之争，而是能力之争。