文：徐子

来源；Gooods 好味司

今年，食品饮料行业的收并购事件频频发生，星巴克中国易主博裕，可口可乐在评估剥离Costa咖啡业务，雀巢也传出想出售蓝瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）。

其中，不少资产出售价格远低于买入价，出现明显的价格缩水：

• 雀巢2017年以约7亿美元估值收购蓝瓶咖啡68%股权，如今传出以低于7亿美元的价格出售（只卖门店、保留品牌）。

• 可口可乐2018年以39亿英镑（约合51亿美元）收购Costa咖啡，如今也被曝考虑大幅折价出售，交易价格相较购入价已明显缩水。

这些曾经代表了精品、高端化的生活方式品牌，如今却成为了“包袱”，在资产负债表上成为累赘。

这篇内容，我们尝试讨论三个问题：

• 这些被售出、剥离的品牌，真的不好吗？

• 有些品牌明明还在稳健增长，为什么巨头仍然要折价出售？

• 为什么被剥离的往往都是实体门店业务？

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为什么剥离的往往都是实体门店业务

先回答一个问题，快消品行业和实体门店业务有什么不同？

快消行业提供的是产品，实体门店提供的是产品+服务+空间，不同的行业需要的能力不同。

从这个角度看，快消品巨头擅长的是“产品+渠道”，而不是“服务+空间”，无论是可口可乐还是雀巢，它们擅长的都是标准化的生产能力、高效的供应链能力、百万级终端的渠道渗透能力、以及大规模的营销和品牌管理。

而Costa和蓝瓶咖啡这样的精品咖啡连锁品牌，需要针对不同市场，提供本土化的服务体验，而且线下店非常依赖人力、选址，以及门店的精细化运营。

相比快消行业，线下实体零售生意更非标、不容易复制，也面临更高的管理难度。

更重要的是，在快消品巨头的业务结构下，实体门店业务很难成为战略级业务，很难获得足够多的资金和资源投入到门店扩张中，所以逐渐在市场竞争中缺失竞争力，进而成为边缘化业务，到了被甩卖的境地。

理解了上面，再从财务的角度来看：

• 咖啡门店、实体零售属于典型的“重资产”模式：单店投入高（装修、设备、租金等），回本周期长（通常2-3年），同时容易受经济周期、人流等因素影响（比如疫情这样的极端情况）。

• 而快消品巨头追求更“轻”的模式：产品的高周转、轻资产模式扩张（依赖经销商、分销网络）来扩大经营规模，对应的也有更稳定的现金流。（排除商誉及其他无形资产之后）

当外部的市场环境产生压力的时候，快消品巨头聚焦核心业务、回笼现金流、优化财务状况，剥离“实体门店业务”，就可以理解了。

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为什么巨头宁愿折价也要卖？

前面我们给出了第一个答案：聚焦核心业务，让资产负债表更“轻盈”。

对于不同的公司，答案也会有所不同。

以Costa为例，2018年，可口可乐花费51亿美金收购Costa咖啡，除了看重Costa的门店咖啡和热饮业务之外，更看重Costa的咖啡品牌对于即饮咖啡业务的重要性，对它的期待是成为“全方位的咖啡平台”。

收购后，可口可乐迅速在全球多个市场推出Costa即饮咖啡，用自己强大的品牌营销+分销网络，打造Costa即饮咖啡业务，在2020年前后，该产品线成为可口可乐旗下的十亿美金品牌。

然而，外部的市场环境快速变化，尤其是中国的即饮咖啡市场，受现制连锁咖啡的影响，近几年严重萎缩，即饮咖啡几乎没有生存空间。同时，中国的咖啡实体零售行业，面临一种“极致效率”的竞争压力，瑞幸、库迪、便利店、甚至是新的零食折扣等渠道都开始介入咖啡战争。

这种情况下，Costa的门店业务，带来巨大的管理成本，无法支撑财务回报的要求。

对于可口可乐和雀巢来说，他们要的是“咖啡生意”，不是“咖啡馆的生意”。

实体门店只是品牌露出的一种方式，不是唯一路径。如果渠道+即饮+分销能更高效地实现增长，门店的价值就会被重估。

这也可以解释，为什么雀巢考虑采取“剥离门店，保留品牌”的方案，继续通过零售渠道销售蓝瓶咖啡的产品（比如咖啡豆、即饮咖啡等），而出售掉需要精细化运营的实体咖啡业务。

03

被出售、剥离的品牌，真的不好吗？

当然不是。

许多被巨头“放弃”的品牌，其实拥有扎实的产品力，以及一群忠实的消费用户，有些甚至还有独特的IP价值。

前文我们提到，Costa被可口可乐收购后，快速在全球市场推出了即饮咖啡产品线，并且在2020年就成为了10亿美金的大单品。

可口可乐旗下有三十个10亿美金大单品，剥离一个Costa实体门店业务之后对可口可乐来说属于“轻装上阵”。

据外媒披露，Costa咖啡的潜在买方中，大钲资本，也就是瑞幸的最大股东，也在参与竞购。

甲之蜜糖乙之砒霜。试想，如果大钲竞购成功，瑞幸接手Costa的咖啡业务，它将快速获得中高端形象的品牌，和瑞幸原有品牌形成互补，并且快速推进国际化。与此同时，Costa的空间体验型门店，和瑞幸原有的外卖/自提型门店，也形成互补。

对瑞幸这样的买家而言，Costa不是包袱，更像是一块互补的拼图。

同理，蓝瓶咖啡代表的咖啡文化，以及背后忠实的咖啡用户，如果有更合适的集团接手，有更多资金和资源投入到门店扩张中，或许也有机会更多释放其品牌潜力，而不必强迫其“快消化”。

另外一个例子是今年从联合利华正式独立的冰淇淋业务。

梦龙冰淇淋公司拥有全球21%的市场份额，全球五大冰淇淋品牌，梦龙公司拥有四个：和路雪、可爱多、梦龙和Ben&Jerry's。

去年梦龙冰淇淋公司营收规模接近80亿欧元，且连年保持稳健增长，2025年上半年营收为45.03亿欧元，净利润为4.64亿欧元，同比也在上涨。

相比之下，联合利华一直经历业绩下滑的压力，公司前任CEO舒马赫提出一系列激进的变革动作，除了剥离了冰淇淋业务，还包括精简品牌（从400个缩减到30个），聚焦高毛利业务（比如美容与健康）等，以此来提升盈利能力。

12月8日，梦龙冰淇淋公司登录阿姆斯特丹、伦敦和纽约三地的交易所，当日三地股价均有所上涨。

独立后的梦龙公司，不再是联合利华的一个业务部门，将拥有更灵活的战略和身法，也有更聚焦的团队和渠道，或许能更快增长，释放更强的盈利能力。

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结语

看起来是巨头在“割肉”，对于买方和卖方而言，都是在做资源、资产、资本的重新匹配。

剥离不是终点，而是资源重新配置的开始。

未来，品牌面临的是更细分的人群和需求，交易还会继续，好品牌会迸发新的生命力。

被错配的好生意，永远值得交易。