一个鸡蛋融资6个亿,黄天鹅创始人:品类,就是我的一切

混沌学园
2022.09.14
“我们这群人都不是‘聪明人’,因为‘聪明人’不愿意进入这个领域。”——黄天鹅创始人 冯斌

文:混沌商业研究团队

来源:混沌学园(ID:hundun-university)


重投资、工业化标准化难、品牌化之路遥遥无期……连市值过千亿的企业都不敢轻易涉足的鸡蛋领域,冯斌却能迅速地从0做到1,带着他的鸡蛋品牌“黄天鹅”,创下了单月单品6000万销售额的纪录。


冯斌认为,产品永远是品牌的基础,没有产品力,品牌永远不会跨入成长。


在外界环境多变、竞争激烈的当下,如何让自己的品牌平稳出圈,实现连续跨越式的增长?


01

“可生食鸡蛋”,是我们找到的最大战略机会


2001年,初次进入鸡蛋领域,我在思考这个产业最大的战略机会在哪,于是就看到了中国鸡蛋产业3000亿的战场。这个行业的集中度非常低,行业前十的市场份额加起来在当时都不到1%,可谓极度离散,处在非常初级的状态。所以我们认为,在这里存在两大战略机会,一是品牌化的机会,二是加工化的机会。


2018年,我们看到中国农产品领域很多都在向品牌化走去。他们的集中度提高了,但是企业依旧很小,品牌化程度依旧非常低。


那么我们用什么把握品牌化呢?


其实品牌化的最底层逻辑,是有没有新的品类化的机会。物种是大自然最基础的单元,而品类就是商业界最基础的单元。我们购物,本质上是在购买一种需求,品类代表着最基础的需求。我们常说:用品牌来表达,用品类来思考。人们在做任何表达的时候,背后都有需求逻辑。


比如,水是生活中非常普遍的商品,我要开长途车的时候,认为自己需要补充能量,但我只用“我需要喝红牛”来表达需求,这背后隐藏着我对品牌的选择。


很多时候,需求引发决策,品类承接需求,而某一品牌又能代表某种品类,这就是我们在创业中努力追求的效果。


当我们将品类确认为最大战略机会时,需要说清楚“我是谁”。而我们的回答是“我是可生食鸡蛋”,非“我是黄天鹅”。因为可生食鸡蛋是一个共同特性,它会对接需求。所以,品牌一定要在品类的基础上成长,品牌的意义会被消费者重新定义,最后才会回到品牌的表达。


02

“分化”是新品类诞生的机会


任何一个品类,只要在发展,就一定能不断地分化出新的品类。


举个例子,淘宝是电商的代表,是全品类;京东是利用线上超市的特性,早期从3C起步,通过切分的方式,在主干上长枝条,通过分化形成;唯品会从特卖的分支成长起来;拼多多,作为社交电商成长为新品类……它们长得都不一样,都从其中的一个功能演化而来。



40多年前,鸡蛋还没有养殖规模化;随着饲料工业发展,人们开始叫它洋鸡蛋,相对地出现了土鸡蛋、笨鸡蛋等;再后来,开始有包装化的鸡蛋,如绿色鸡蛋、无公害鸡蛋等。


我们可以从两个维度看待分化。一个是外部环境,一个是内部变异。这两个维度,实际上是相互促进的关系,外部环境在演变,为内部的分化创造了更好的生长环境。


鸡蛋领域外部的消费环境实际已经发生了很大变化,西餐、日料在中国的市场越来越大,打破了传统的全熟鸡蛋的烹饪方式,使用场景更加多元化。



在这样的外部环境下,鸡蛋的消费人群其实也在变化。过去,三代同堂的情况使生鲜类购买者往往是老年人,他们认为土鸡蛋最好的观念很难改变。但如今,年轻人接过购买生鲜品的权杖,他们对鸡蛋的认知有了很大的变化,已经开始引起一种新的消费趋势。这就是外部环境对分化带来的有利点。


当你看到消费者对品类的需求后,你就能尝试把握这个战略机会。在做的时候,不仅要将品类做大,更要品类有价值。


以鸡蛋为例,实际上鸡蛋的品类认知已经建立,包括土鸡蛋和洋鸡蛋。但是人们固执地认为洋鸡蛋不好,所以哪怕你将它做到最好,也没有太大价值。而将人们认可的土鸡蛋做好就非常有价值,它不仅受众群广,而且有溢价,价格不受市场影响。


但是土鸡蛋的生产模型,因为土地污染、经济规模化等问题,已经基本消除了,所以这条路对我们来说不可行。于是我们决定开创一个新品类,寻找土鸡蛋的替代品类,来承接这个大的需求。土鸡蛋背后所代表的,是消费者想要的更安全、好吃、营养。于是,我们遵循这个逻辑开始尝试,从“好到可生食”,最终调整为“可生食标准鸡蛋”。


当选择品类时,你要考虑两个问题,一是机会的大小,二是你的相对资源能不能让你把握住这个机会。


2018年的时候,有市值几亿、甚至进入世界五百强的两三家大公司进入鸡蛋领域,但它们在品类与品牌化上做得都很小,因为农业的链条非常长,很难标准化和工业化。而品牌是消费者拥有一致性、稳定性的体验后,才能构成的认知,如果连标准化程度都不够,品牌化更没有基础。


想做农产品品牌化,首先要能做到对前端的把控,也就是供应链能力要非常强,但是我国农产品的供应链远远比工业品的供应链要弱,仅这一步就会导致非常大的投入。所以,这是一个非常重资产的领域,门槛非常高,它很难吸引消费领域创业者。


我们这群人都不是“聪明人”,因为“聪明人”不愿意进入这个领域。这是一个基础的领域,但越是基础,越有生命力。人们不愿意进入这个领域,这给我们留下足够的学习时间。可以预见未来的100年里,人们还是会吃鸡蛋,只是可能会诞生新的品类,但人们对这种基础品的需求变化是非常缓慢的,我们还有很大的成长空间。


在2019年,我们获得一笔4000多万美金的融资,然后我们决定进入这一赛道。


别人都很诧异,你们凭什么进入这个赛道,你们的护城河是什么?我觉得作为与农业相关的这样一个领域,制造本身就是护城河。因为我们选择可生食鸡蛋,它本身的制造过程,就是一个技术集成的过程,从饲料技术到养殖技术,到环境控制,实际上是一套管理系统。


所以要在这个领域做的,一定要做供应链,要做重。我们的固定资产投资非常大,光是150块土地流转,建造工厂,就花掉1.7亿。


03

验证产品定义的基础逻辑


如何快速验证产品定义?这在初期发展时非常关键,它决定了你是否能完成品类的整体发展。


对于团队决策,我一直认为,大的方向一定是要先想清楚的,但路径一定是测试出来的,而不是我们自己设计出来的。因为外部环境的适配性是非常细微的部分,且只有在测试中才能找到。所以当品类定义完成以后,你的原点人群、渠道,以及它所匹配的传播等,这一系列用户工作,都要面临寻找路径的过程。所以我们内部以最快的时间完成测试,而不是用最快的时间验证自己的正确度。


在这一过程中,我们首先思考的是,如何付出最小的代价完成测试;此外,可以把容错率提高一点去完成测试。既然想做成大事,那就要给充分的可能性,想要未来快,前期就要做更多的测试。


从渠道的角度举个例子:


在做第一轮融资的时候,我们就对渠道测试做了考量:在当时我们有一定的抗风险能力,所以容错度也是有的。早期并没有设计很细致,只是把几种主要的渠道模型全部测试了一下。渠道测试只在一个省选一两个店,测试单元很小。结果发现,这个新品类早期在线下渠道效率非常低。于是我们迅速做减法,将整个线下渠道全停下来,聚焦到电商和新零售。它使我们不断地归零、去认识新事物。


所以,不要从自己的延长线上出发思考,而是要回到原点的状态思考,寻找我的原点人群、原点渠道,寻求一个更匹配的方式。


04

用户反馈的3大要素,其中一个非常关键!


首先,在早期分化品类的时候,你需要透过洞察用户反馈,找到品类的可能性。其次,在你将自己的品类定义以后,心中要对它有一个品类价值的猜想。最后,要通过复购来验证你的猜想。


例如,我们一直说“生食鸡蛋”,消费者会不会觉得这是要生吃的鸡蛋?如果他们这样理解,那么需求就小了,品类也缩小了。所以我们迫切地需要知道人们怎么看待它,他们是否认为它是更高质量、更安全、更高标准的鸡蛋,而不是单纯可以生吃的鸡蛋。这是方向性问题。


当我们去线上线下做消费者观察时,发现他们首先认为可生食鸡蛋更安全、更高标准,其次才是可以生吃,这与人们对土鸡蛋的需求正好相似。由此,我们判断可生食鸡蛋能对接到大需求,于是认定这个品类有变成大品牌的可能,这个验证对我们来说最大的价值就在此。


而在做消费者观察时,我们做的是观察测试,比如在终端更改画面、品类语言,记录停留时间、转化率等。做市场调研,你很难问到消费者的需求,只能通过洞察消费者、测试来判断一件事是否可行。所以我说:做品牌要靠观察人,一个伟大的产品是很难通过消费者问卷产生的。


之后,我们会有一些产品属性的预想,就可以利用早期消费者反馈,快速完成判断和补充。所以我始终认为,你一定要有猜想,但我们将产品变成事实后,不能一直寻找自我验证,而是要客观看待消费者反馈,才能做出正确判断。


比如,我们过去认为需要生产小鸡蛋,因为中国消费者喜欢土鸡蛋,而土鸡蛋要小。但后来,我们发现我们的消费者不这么认为,有段时间还有很多人投诉鸡蛋变小了。原来是因为这些更年轻的人群,认知已经不停留在土鸡蛋了,反倒认为鸡蛋越大越实惠,所以我们开始做更大的L级鸡蛋。


很多伙伴都在讨论,在企业初期的业务发展端,我们更关注的应该是销售额的快速成长、新用户人群的增加,还是其他的什么。而我认为,早期唯一重要的东西,就是复购,因为只有复购才是对商业模型的肯定。


获得一个新用户的成本很高,而复购是在验证你的基本产品力,即你想传递的价值与用户认知价值是否吻合,只有吻合才会复购。复购的背后,是用户对产品的信任与对价值的认同,还说明产品定义、传递、用户人群都是准确的,这些会为你积累用户资产,将你的用户势能拉升起来。所以我们产品的复购率在品类中是最高的,我们非常引以为傲,这不是靠价格、购买流量能得到的。


复购的重要性远远大于购买流量,产品永远是品牌的基础,没有产品力,就不会有复购率。



05

如何让大众记住品牌的名字?


和品牌之实同样重要的是品牌之名,如何让大众记住品牌的名字是建立品牌的关键。


任何一家品牌公司,名字一定要好记,要好记到说出来就能写出来。人们要非常熟悉它并且没有异议分歧,这样就好传播,认知就容易形成。让消费者快速记住你,会让你省掉巨大的传播成本。


比如“黄天鹅”,很多人问我,这个名字是怎么来的?“黄”“天鹅”都是人们很熟悉的东西,好理解,容易被记住、传播。而且这个名字还有反差,因为世界本没有黄天鹅,这个名字具有戏剧性。唯一的问题是,天鹅蛋不是鸡蛋,它可能会带来歧义。但用户当然知道自己买的不是天鹅蛋,天鹅蛋是一个高贵的东西。有趣的是,有的快递小哥送货时会喊“你家天鹅蛋到了”。


除了名字,色彩的运用和搭配也十分关键。


如果想要人们远远地、不需要看名字就能认出你,那么颜色要有冲击性,色块要大,颜色不能多。我们是蓝黄撞色,早期有人说不好看,但久了以后,它冲击力很强,很容易传播记忆。


作为一个消费品的品牌的公司,我认为你怎么重视这些内容都不过分,它和你重视你产品的品质一样重要。


06

品牌爆炸的时代如何打动“5种人”?


菲利普·科特勒说过:品牌想要形成社会共识,必须打动5种人群——购买者、决策者、影响者、体验者、传播者。


消费者中其实有不同的角色,在非常关键的早期阶段,我们要从产品认知、品牌对消费者的交付,来积攒品牌价值。那么,如何在新环境中去设计并完成0到1的过程呢?



1.找准原点用户——人货场匹配


早期的人货场匹配是根本,匹配度高,那么传播与渠道效率会很高,成本就会降低。如果相反,很难做并且效率低,那可能是产品定义、人群或是渠道找错了。


我们早期是在测试中调整,测试结束后的一年半时间里,我们就将电商和新零售作为原点渠道,线下几乎全停。这个过程中,从最初的三成线上、七成线下,慢慢变成五五分,再随着疫情不断地发展演变,最后变成了三成线下,七成线上。


我们早期的人群来自盒马、京东、天猫……我们还曾用伊藤洋华堂做测试,它是日资,对品类很苛刻,我们就选择了苛刻的部分做验证,从而获取用户的信任。但它不是我们主要卖货的地方,我们只是借助它公关、种草,引入了新品类。当时有行业媒体、财经媒体,出于对新品类的关注发布了新闻。所以我们对很多人群的触达并不是通过广告。


我们还在小红书种草,因为小红书的女性群体是我们的原点人群。当原点人群和我们的传播人群高度一致时,效率会很高。我们通过精准的分发渠道,比如崔玉涛等专业度、信任度较高的号,来触达早期人群——精致妈妈和资深白领,并向她们种草,但我们不卖货。


我们第一阶段主要是传递品类价值,因为一个新品类,需要更强而有信任力的背书,我们不追求量大,而是要信任度的建立。到了后期,信任度建立起来,开始使用工具广泛分发,这时不强调专业背书,而更强调信息到达的广谱度。所以我们又开始用分众、新潮等方式,覆盖更广泛的人群。每个阶段性是不一样的,不是死板的。



2.借助调性一致的博主进行不同维度的种草


小红书的种草就是个典型的例子。我们针对年轻妈妈,连续做了两年溏心蛋挑战。在这里你可以看到,溏心蛋是非全熟状态,而且画面非常美,背后是很注重生活仪式感的一群人,它对场景、工具的选择,能相对地吻合。此外我们还很关注互动性,邀请了很多步调一致的博主,来做不同维度的种草。



3.与渠道合作,一起创造互动性更强的活动


我们做直播有两个非常重要的标准。首先,是一定不以卖货为第一目的。我们作为新品类,真正的目的是带品牌,所以不能做特价。我们更像是在做广告,将主播的人群与我们的人群结合。


其次,我们的带货是协助渠道的,像京东、盒马这些渠道,本身都拥有大量用户,所以我们找到的明星不是到各个平台为我们带货,而是我们为渠道带货。比如在叮咚周年庆,我们把资源投放到渠道,将明星请到叮咚,给他们做品类,帮助他们将现有用户激活,去体验新品类,使他们的存量市场增加。


很多人说,直播带货成本非常高,所以我想,如果我们基于品牌的方向去做直播,应该可以行得通,但我们不是为了多卖货,而是想要借助主播,实现曝光触达,所以我们邀请过很多明星妈妈。在2020年下半年时,我们形成了很重要的市场情绪,这些妈妈都在用我们的商品,这个状态普遍而且真实,因为我们的产品力确实能打动她。我们需要的就是将这种传播、销售的工作与主播外部的情绪化统一起来,这样就形成了多重传播。


07

为什么说定位是由外而内地重构自己?


有一次我去参加一个新消费的投资论坛,听到有人说:我们现在要开始重视品牌了。我很惊讶,因为这本来就是最底层的。


很多东西是工具,但我们往往会将工具当成目的。我们一直谈及的定位,很多人将它变成了营销,认为定位是为了做传播,甚至用传播代替定位。


实际上,我们所说的定位,是由外而内重构自己的过程,我们基于外部市场竞争以及发展需要,要找到我的战略方向,找到新品类,根据它去成长。当我找到新品类时,需要完成第一阶段的战略定位,这只是一个开始,还要完成重构内部,将整个资源投入去满足这个品类,去支撑它的技术、生产、运营。


在你找到战略方向后,需要做减法,聚焦能力,使你的力量超过对方。我常问团队:我们改变了力量对比了吗?如果没有,那么这个聚焦没有意义。


归根结底,你的胜利一定是系统的胜利,只有你基于外部观察,对内部重整以后,你才有能力实现交付、提供产品,并让消费者认同和验证,最终实现持续循环,相互加强。这是系统能力的建设,而不是传播的问题。


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