从国内第一家生鲜电商平台「易果网」诞生之时算起，这个行业已一路狂奔了17年。

在此期间，整个行业的竞争烈度持续刷新，新业态及商业模式层出不穷，行业洗牌及更迭不断加速。但如今，生鲜电商已步入阵痛期。

在中国，这门生意的崛起离不开多个时代因素的叠加。其创业风潮赶上了移动互联网的流量增长红利、冷链物流等基础设施的快速建设期、千禧一代和Z世代的年轻人掌握了自己的消费话语权，以及广大小城市及乡镇人群接入互联网。

这些红利近年间纷纷见顶。当下，活下去，远比盲目扩张规模来的更重要。

在这个时间节点上，我们借本来生活十周年之机与其两名高管进行了访谈，试图从他们的一路发展中，总结出生鲜电商走向盈利的可能性经验。

作为国内为数不多坚持了10年，并连续4年实现线上业务盈利的生鲜电商企业，本来生活踩中过时代红利、经历了转折。它今天的阶段性成功叙事中，充满了时代的机遇与公司的主体选择，后者让其在生鲜电商行业里逐渐走出了自己的道路。

2012年，本来生活借褚橙一战成名。创业初期，本来生活的成功更大程度上归因于时代。

这是一段相互成就的创业故事，它的背后充满了历史偶然。

一方面在供给端，褚时健将工厂化的生产、管理方式应用到果园，这使得其为市场上提供了当时相对稀缺的、品质更稳定的橙子产品。从当时国内的农业生产背景来看，这样的果园及其生产组织的现代化程度都是彼时少有的。

另一方面在销售端，本来生活敏锐捕捉到了时代情绪，将褚时健的创业故事与其产品相结合，并在当时崛起的社交媒体传播力量之下，在全国范围内迅速建立起它的品牌知名度。

「在2012年那个时间节点上，全世界都非常关注中国民营经济应该走向何处去。这其中涉及到二次创业的叙事。褚时健的故事跌宕起伏，这个故事通过我们的精准营销，引起了各界人士的共鸣，恰好引爆了褚橙这个产品。」本来生活的总裁助理孙红总结道。他是公司的初创团队成员之一，参与负责了褚橙的挖掘，并长期负责公司的供应链建设。

在孙红看来，褚橙的成功是一个「天时地利人和」的案例。但对于本来生活这家公司而言，其长期发展不能只靠时代机缘。褚橙爆红后的几年，本

来生活经历了更加激烈的市场竞争。

其后，它在创业大潮之下经历了对行业的反思，并给出了自己的选择。

这个时间点出现在2016年。

那一年它的发展方向从早期补贴流量烧规模的方式，转向了对盈利模式的积极探索。

「当时我们完成了C、C+轮1.1亿美元的融资，但距离盈利还很远。于是我们意识到，如果不能在未来一段时间内找到我们的盈利模型，很难继续进行下去」本来生活的运营中心总经理卞宁向我们说道。

如今回头看，当时移动互联网的流量红利是公司早期迅速崛起的基础。「2013年到2015年间，中国的流量市场风起云涌，几乎所有与移动支付相关的创业项目如打车软件等，都是在那个阶段做起来的。」卞宁补充道。

但与此同时，本来生活也意识到，在生鲜的生意里通过补贴流量能换取销售规模，但换不来公司的盈利空间。它更可能造成规模越大，亏损越大。

这个问题在2016年集中暴露，当年国内生鲜电商领域迎来了第一波倒闭潮，包括背靠亚马逊中国的美味七七等十余家生鲜电商公司破产。

卞宁介绍，当时他们在反思行业困境时发觉，这与互联网公司入局传统行业时盲目信奉规模，及其背后的融资逻辑相关。

尽管靠着流量红利，早期的生鲜电商创业者可以轻易积累到用户规模，但这个增长逻辑的陷阱在于，公司需要源源不断的现金流去支撑这一增长状态。「当资本有钱的时候，这个模式是成立的。」

但是，当销售规模增长一定程度，其背后的成本拖累会越来越大。其中「最后一公里」的履约成本并不随销售规模的扩大而被摊薄，反之会进一步增长，所以「烧钱这件事越早结束越好。」

此外，对于采用B2C模式的生鲜电商企业而言，价格战本身就是难以为继的。卷入价格战，意味着生鲜电商企业面向的客群是价格更敏感的大众市场。它们要面临的竞争不仅仅是零售同行，更是挑战了传统生鲜零售渠道身后的农产品社会化供应系统。

它由上游分散、且集中化程度低的小生产者，中游分工细致、多层级的批发贸易商及末端多元化的零售渠道构成。在这个社会化系统中，每一个环节充斥着海量的小单位从业者，他们都通过牺牲自己的劳动力和时间成本，赚取属于各自环节的微薄利润，养家糊口。

单体的生鲜零售公司靠流量补贴建立起的规模，反而增加了其用人成本，这造成其很难与这样的社会化系统相抗衡。

同时，生鲜本身就具民生属性，日常消费刚需、高频的农产品往往也是顾客价格敏感型的商品。社会化的供应系统中总会有更低价的供给出现，它导致B2C模式的生鲜电商公司很难靠价格建成自己的绝对壁垒。

基于这些判断，在2016年之后本来生活进行了一系列调整。「原来我们是按照互联网公司的流量模式去做，调整之后我们开始把自己当作一家零售企业去经营，以零售企业的标准进行精益化管理、持续降本增效。」卞宁补充道。

其「降本增效」的做法是，一方面通过差异化的商品策略，提高交易端的收入。目前本来生活线上订单的平均客单价已提升到了300元。

更高的客单价最直接的作用是提升毛利额。卞宁认为，对于生鲜电商而言，单纯强调毛利率并不能真实反映出公司的盈利状况。因为其线上订单带来的履约「硬成本」，只有通过提高毛利额来解决。

配合这一财务指标，本来生活明确了两个目标：

其一，线上业务的主要客群以一线、头部二线的城市中高端用户为主，并进行有针对性的差异化选品。「我们不做全域人群的生意，那是微信才能覆盖的范围。我们做的是中高端市场的生意，满足他们在传统批发市场中不能获得的生鲜商品诉求。」

其二，其商品策略上强调以品质为卖点，并以此为基础推进农产品的品牌化建设。

在卞宁看来，这个发展路径也符合国内农产品供需结构的现实。他总结，国内农产品品牌化建设长期进展缓慢，主要有五大原因：

「第一，非标准化农产品的毛利普遍低；第二，物流履约成本高；第三，生鲜是季节性运营的商品，且损耗率较高；第四，生鲜单品辐射的消费市场有地域性的特点，即便是我们卖的大米，都做不到南北方卖一种米；第五，国内的生产单位以分散的小农为主，产业集约化效率低。」

近年来，随着零售行业快速向生鲜领域渗透，它们为改变该现状带来了新变量。这些年有能力的零售商都在加大生鲜自有品牌商品的探索力度，农产品渠道品牌，也渐渐成为国内农产品品牌化的主要方式之一。

因为零售商距离市场最近，它们天然对需求有敏锐的感知能力，并可以通过动态调整其商品结构及商品标准等形式，去呼应市场的需求；另外，相比起上游单个农产品的品牌建设路径，零售端相对更容易突破上游自建渠道时所面临的季节性、区域性销售瓶颈。

同时，零售商通过销售渠道的建设，能积累到规模化的订单。这些订单反过来有助于渠道组织上游分散的货源，并缩短产地与消费市场间的信息差。

农产品渠道品牌的发展路径，客观上也加速了渠道环节自下而上的供应链建设。这部分投入正是本来生活这些年来重点布局的第二个方向。它在为品牌商品做品质背书的同时，也满足了本来生活降低流通成本的需要。

具体来说，它的供应链建设主要围绕直采模式展开。产地直采是零售商根据自身的农产品采购需求，绕开传统多级批发商，直接与产地生产方交易的一种供应模式。目前本来生活线上销售的大部分农产品，也以该供应模式为主。

从逻辑上看，直采的形式能为下游零售渠道缩减农产品的流通成本。因为它与生产单位的直接交易，绕开了中间环节的层层加价，将利润尽可能多的留在了零售渠道手里。

但在操作过程中，这套供应链建设的门槛实际很高。它主要体现在基础设施和组织建设两个方面。这两者也是过去几年本来生活在供应链端长期建设的部分。

首先是基础设施的投入，它是生鲜供应链中的显性门槛。

基于线上订单提供的「商流」基础，本来生活搭建了现在这套生鲜仓配网络体系，顺丰是其主要物流合作方之一。2019年，本来生活获得顺丰控股股东领投的2亿美元融资，双方在基础设施上的合作变得更紧密了。

在这个供应体系中，农产品采摘下来后首先在产地完成采后商品化处理，即进行采后分拣、商品化包装及预冷处理等操作；然后再通过干线物流被运输到各大区的中心仓进行运输调度、物流分发；最后，经由中心仓出发被配送到消费者手中。

这样的基础设施建设，让本来生活将农产品的采后商品化环节掌握在了自己手里，由其统一调度。它的作用一方面提高其线上订单的流通效率，另一方面也提升了其在农产品流通环节的品控能力。

其次，本来生活在组织建设上做了更长期的布局。组织的关键是人，在本来生活的供应链团队里，买手扮演了重中之重的角色。他们构成生鲜供应链建设的隐形门槛。

「买手相当于农产品的产品经理。」孙红向我们介绍，其的核心功能是打通农产品产业链上、中、下游的信息、资源。

买手既是提出商品需求和标准的一方，也是提供生产方案需求的一方。他们通过从市面上已被广泛接受，且消费粘性高的品类中，筛选出有差异化创新空间的生鲜商品，并进行商品层面的「微创新」来提高其价值。

「微创新」涵盖从销售策略到生产的全流程。孙红以褚橙举例介绍了其微创新的模式。

一方面，本来生活在营销端每年都会为褚橙设计新的卖点，及侧重的人群；另一方面，他们也会根据销售中反馈的品质问题不断与生产方打磨更稳定的生产方案。「例如，在产前是否可以进行一些土壤改良，产中是否需要在肥料配方上进行调整，或者是产后是否需要引入更好的选果设备？」

生产方案的创新实际也是从根本上确保农产品品质的关键。「这是我们所追求的，只有不断提升上游生产端的种植标准，才能获得更优质、更具竞争力的产品，这不仅满足了市场对差异化产品的需求，还可以形成良好的品牌认知，进而实现高品质农产品的品牌溢价。」

为提高其在生产端的品控能力，本来生活近年来不断加深着与农业生产供应链条各利益方的联系。

2021年7月，本来生活发起成立了「科技赋能农产品品质联盟」。联盟成员为本来生活在生产方案的创新提供技术支持。其成员涵盖了农业上游生产供应链的各个环节，包括农资巨头拜耳作物科学，高校科研机构上海市农业科学院，国际质量保证与认证机构SGS，及农业设备供应商江西绿萌等。

恰恰也正是这个环节的创新与联盟，对直采模式下的买手提出了更高的能力要求。它需要理解农业生产的逻辑与本质的人才。他们也是现下行业所紧缺的人才。

人才能力上的缺陷，客观上会带来生鲜电商的直采成本。

孙红用一个生动的例子，为我们解释了其中暗含的成本。「我们在超市里买水果会注意到，它所标注的产地只会到省，不会具体到哪个县、村。」这背后折射出，不同渠道之间的采购端实际存在相当的信息差。

不能磨平这部分信息差的零售渠道，最后只能依赖于传统农产品流通链条中的贸易商或产地代办，来寻找生产基地、货源、鉴别农产品品质。这样的依赖客观上增加了渠道的采购成本，从而导致原本直采缩减成本的目的无法达成。

在这样的现状下，本来生活这些年来的做法是，从新手开始培养人才。在孙红看来，目前无论是电商还是传统行业，都缺乏这类买手的培养机制。

一方面，国内的电商行业缺乏专业性院校和职业化的培训体系。大量电商类人才仍然偏向于技术和运维方向；另一方面，大量传统商超的采购，在行业需求的激增下，从传统渠道流动到生鲜电商领域。但「他们并不熟悉农产品是如何生产出来的」。

如今孙红招募的买手，大致来自于三个方向：农学院毕业的应届生、从农业院校出来的教师以及媒体从业者，而他们的培养周期差不多是10年。

「做好农产品的品质，最终还是要回归到农业的本质上来。」孙红所坚持的供应链人才建设思路，正是从农业本质出发。

这一组织特征，让本来生活这家原本以「互联网公司」出现的电商企业，今天越发透露出农业公司的气息。

其变化暗含了过去几年，本来生活对国内生鲜电商行业的反思及方向选择——它坚定地与上游走得更近，并且越发强调尊重上游生产环节的客观规律，而不是在下游渠道的流量战中随波逐流。

「我们认为生鲜电商首先不是一门流量生意，它更应该是一门供应链生意，考验的是生鲜电商关于农产品供应链的全程化管理和服务能力。」孙红说道。