作者：参加CANPLUS

来源：浪潮新消费

这些品牌也被称为新消费的“湘军”，他们从长沙出来，并开始向全国辐射，为中国消费市场带来不少新的想象空间。

参加CANPLUS美味中国创新营近日也来到了这座发展势头极猛的新网红城市，并邀请到墨茉点心局创始人王瑜霄、黑色经典创始人卢路成、酒拾烤肉创始人陈晨三位优秀的本土创业者，与美味营同学进行了面对面交流，互动极其热烈。

我们整理了现场交流中的一些问题及三位创始人的思考，希望也能对你有所启发。

墨茉点心局王瑜霄：创始人要平衡自己的初心和野心

墨茉点心局：成立于2019年，定位国风新中式点心。通过中点西做、匠心融合，实现产品创新。曾在一年内完成5轮融资，单店估值超1亿元，投资方包括元璟资本、清流资本、高瓴资本、今日资本、腾讯、美团龙珠、番茄资本等知名投资机构。

Q：作为一个产品同质化高，行业集中度低的赛道，如何看待中式点心的竞争终局？

王瑜霄：第一，未来就看哪家品牌能把产品做得好吃不贵；第二，要回归日常刚需；第三，效率决定烘焙行业的终局。当前的烘培品牌，普遍是投入高能效低。现在整个长沙商圈的租金都很贵，我们必须思考如何选择更合适的店铺面值，实现更高的能效。

Q：与其他传统烘焙品牌相比，墨茉点心局有什么优势？

王瑜霄：坦白讲，我没有底气说我比别人做得更不同，但是我在想我能不能比别人做得更好。我认为，未来无论是茶饮、咖啡还是烘焙，都到了追求好喝不贵、好吃不贵的阶段。

如果我们要回归到日常刚需高频，就必须做到好吃不贵。一些传统中式品牌的创始人可能比我更专业，但是我们的品牌更年轻，我考虑的是如何解决效率的问题。

目前，国内烘焙行业最多也就1000多家品牌，做得比较好的也就400多家。大家没有破局，就是因为效率问题，也就是如何复制人的问题，如何复制标准化的问题。这是我当下思考最多的问题。

墨茉点心局创始人王瑜霄

Q：烘焙赛道虽然集中度低，没有超头部企业，但是中间也有很多体量大的企业。墨茉点心局作为一个新品牌，未来的成长机会在哪里？

王瑜霄：我最近经常思考的一个问题就是如何平衡创始人的初心和野心。我们作为创始人都是有初心的，但我们可能因为市场、风投的原因而改变我们自己的方向，让我们的初心变成野心。

很多人问如何让企业变得更大。其实变大之前，创始人要思考自己企业的基因，也就是你的团队真的能够支撑企业短时间内变得更大吗？很多企业在短期内决定快速扩充的时候，并没有考虑到组织力。

其实你想快，未必真的能快。所以，我现在思考的主要问题是如何让墨茉点心局活得更久。

对企业而言，当下其实是一个很好的喘息机会，创始人真正应该思考的问题是如何提升企业内部的组织力和竞争力。我们的产品并没有太多的科技含量，研发、创新当然要做，但是更重要的是做好基本刚需的迭代。

另外，我们要思考如何跑赢大盘和效率，这才是让你的品牌真正成为王牌的必经之路。我们不可能一天就成大王。先成小王，再成大王，该走的弯路一步也少不了。

Q：在未来扩招方面，墨茉对直营和加盟的考虑是什么样的？

王瑜霄：当下，我是坚定地选择直营。我认为只有直营模式跑得通，加盟模式才能管得好。因为我是加盟商出身，在复盘我的经历时，我发现我作为加盟商最好管的时候，是品牌最赚钱的时候。

我特别怕品牌不让我做了，所以品牌让我订货我就订。但是品牌不赚钱的时候，我就不订了。

所以，当我们把这盘生意回归到人性去研究，我认为做加盟一定要有利他思维。未来要做一个伟大的品牌，一定是要做加盟的，因为管人是最累的。我们找很多好的店长，不如找很多好的合伙人，也就是我们的代理商。

他们所具有的资源，他们对店铺的付出，一定比我们的店长多得多，人性终究是不可逆的。把这个事情想清楚了，就会知道我们的方向在哪里。

Q：墨茉点心局会考虑联名吗？

王瑜霄：我们做过一些联名，但是早期联名有一定的盲目性。现在再做联名，我会问自己，联名的目的是什么，要向用户传递什么信息？比如，我们跟一个牛奶品牌做过联名，产品做出来很好看，但是在标准化方面存在一些问题。

我们找了一家工厂按照定好的配比进行打样，但是工业化出来的东西跟现制的产品就是有区别，没那么好吃。

我们的员工说，我们是不是可以让门店做，每个门店就卖两盘？我就问他这么做的意义在哪儿？如果你做了一个更低效的事情，又不能传递品牌的价值，为什么要做这个联名？

如果没有考虑清楚我们想向用户传递什么感受或者向公众传递什么价值，所谓的联名就是一种资源浪费，我宁愿暂时不做这个联名。

黑色经典卢路成：餐饮做体验，零售做效率

黑色经典：始创于2010年，作为年销破亿的长沙网红品牌，凭“灌汁臭豆腐”火速出圈，在全国拥有2000多家连锁店，连续四年蝉联大众点评必吃榜。在经营模式上，黑色经典走出一条餐饮品牌零售化的道路，除臭豆腐，同时售卖酱板鸭、东江鱼等湖南精选特产，成为代表长沙的一张网红美食名片。

Q：黑色经典为什么开始做零售？

卢路成：一是现做产品存在效率瓶颈。黑色经典原来都是十平方到二十平方的店铺，2018年左右的时候长沙五一商圈的房租就已经贵到离谱，十平方到二十平方的店已经不赚钱。我当时就在思考坪效的问题，寻找打破效率瓶颈的方法。

二是臭豆腐的需求刚性不够。长沙臭豆腐是个兴趣小吃，不是一个刚需小吃，消费频率也不高，所以它需要非常大的人流量，在长沙只能选在五一商圈做臭豆腐，选址非常有局限性。

三是客单价低、房租贵，这一点在长沙五一商圈可以说体现得淋漓尽致。

四是产品线单一的特色小吃有流通需求，臭豆腐是湖南的美食名片，很多外地游客吃完之后想带回去给家人怎么办？

所以基于以上四点，我们开始考虑零售化。

黑色经典创始人卢路成

Q：餐饮品牌要怎么实现零售化？

卢路成：过去餐饮是黑色经典主要的盈利手段。现在我们换了一个思路，推出餐饮做体验、零售做效率，两者融合一体的门店模式。餐饮变成了体验部分，不再作为主要的营收部分。

我们在店里设置了现炸的窗口，旁边比较大的空间就用来卖零售产品。在优化优化包装、改良产品的前提下，我们把黑色经典做成了特色产品，把长沙的名片食品做成了流通产品。

但我们这个特产店有体验，有流量，有招牌产品，有绝活。很多人在店里体验过现炸臭豆腐之后，通常会带走很多零售产品，这样我们的客单价就上去了。所以我们提出“餐饮做体验，零售做效率”，就抛开了餐饮的成本束缚，效率束缚。

黑色经典现在已经从餐饮公司变成了零售公司，我们所有的组织重塑、业务重塑、制度重塑，全部都往零售挂靠。

我们把全部精力放在打磨零售上，只有这样才能摆脱餐饮带来的效率束缚。而把餐饮变成体验之后，抛开成本束缚，我们效率提高了，质量也做上去了。

过去出于成本考虑，油炸部分的原胚保质期通常是七天，现在我们全部做到了保质期二十四小时。我们的汤料和酱料以前是一天一换，现在为了极致体验已经做到六小时一换。

另外，做了这个零售化模型之后，我们得到的思考就是，一定要用餐饮的体验部分来带动零售的效率部分。这种餐饮零售化，是1+1等于“一”，而不是1+1=2。

餐饮体验的部分一定要跟零售的部分是融合的、有强关联的、有需求共振的，如果没有需求共振，餐饮带不动零售。

比如茶颜悦色的游园会就符合所谓的需求共振，它属于同一个群体衍生的需求。很多茶颜悦色的粉丝到店点完奶茶之后，会拍照发到社交媒体，也会买一些文创产品带回去炫耀。所以，零售化的产品策略一定要和招牌产品有需求共振。

餐饮人也不能忽视线上零售渠道。我们线下已经有很大的流量，线下已经变成了我的流量池。很多外地游客在店里买过我们的产品，回家之后觉得好吃，可能还想再次购买，那线上就成了我们的复购渠道。所以归根到底还是要把口碑做好，才有复购。

最后，我觉得做餐饮零售要多维度地思考复合生态和体验场景。第一个是复合生态，说人话就是产业链，就是你的供应商，就是跟你配套的一些商户。你要思考如何去打通他们，如何去把他们整合做出效率。

第二个是创新场景。比如，我们曾经有一个门店叫豆腐学院，我们在那里尝试过做油炸实验室，让顾客自己去油炸。我们希望通过一系列创新场景，把体验二字做得越来越极致，终级目的都是为了带动零售。

Q：一个传统品类如何做创新表达？

卢路成：要做年轻人喜欢的品牌，首先就要突破传统思维。当然突破传统思维，不是说要把传统抛掉，但是我们会做一些事，刷刷我们的存在感。

比如，谁说臭豆腐只能在碗里？我们就做过臭豆腐月饼、臭豆腐汉堡、臭豆腐烧麦。谁说臭豆腐不能成为高端餐桌上的食材？我们就和高端湘菜做过联名。谁说臭豆腐不能潮、不能酷？

我们就曾经跟日料店合作过一段时间，推出了一款地狱拉面。我们还推出过一款比较有意思的虚拟产品，叫做臭豆腐香水。但是我们不卖，因为臭豆腐香水只能送给你不爱的人，我们不希望你有不爱的人。

十几年前，臭豆腐这个产品是被很多人看不上的。但是现在我们把它做得充满趣味性，表达出一种乐观精神。我们公司的Slogan就是“臭并快乐着，年轻且优秀”。我们希望在年轻人心中传递一种快乐的文化。

其实臭豆腐它本身就是一种代表中国文化、中国乐观精神的产品：变臭了，还能那么香。这就是一种反差文化，就是一种逆向思维。我们就反着来，跟所有的东西都反着来，结果就做出了很多这种有意思的方案。

所以我们总结，做年轻人喜欢的品牌，就是做意料之外但情理之中的趣味。意料之外就是你没想到，情理之中，就是你一看到的时候就觉得有意思。

Q：如何看待区域品牌和全国头部品牌的竞争？

卢路成：区域品牌要链接区域文化，才能实现长期主义。我认为，如果区域品牌不能链接区域文化，你怎么能定义自己为区域品牌？所以现在形成一个悖论，就是茶颜悦色和文和友走出去，还叫不叫区域品牌？

我觉得未来消费品领域可能会诞生越来越多的区域品牌和全国头部品牌并存的状况。

就是每个区域都有它自己的头部品牌，力求变成全国品牌。比如在长沙，茶颜悦色作为区域品牌，与喜茶、奈雪的茶等全国品牌并存。

喜茶、奈雪的茶为什么没有区域的根？因为它们没有链接区域文化，但是茶颜悦色链接了区域文化，所以能跟它们并存，同时不见得比它们差。所以未来我觉得会有越来越多这样的状况，全国各地都会有。

酒拾烤肉陈晨：从6家店到600家店，问题最终都回归到人

酒拾烤肉：以中式烤肉结合香辣味型进行创新，成为中式烤肉头部品牌。2017年第一家店在河西裕民小区，只有七张桌子，两年时间门店达到450家，目前全国拥有600多家门店。

Q：烤肉是一个比较传统的品类，酒拾烤肉作为一个新品牌，靠什么突围？

陈晨：我们一开始的市场竞争策略就是成本领先，在这种情况下，首先我们在规模上就占了优势，现在酒拾烤肉已经拥有600多家门店。我们通过不断扩大规模，在成本控制上能够做到比别人更优。

另外，我们也希望从单纯的买办型的企业转变成可以实现精益生产的企业，可以在中间环节对我们的成本进行把控。

酒拾烤肉创始人陈晨

我一直跟团队讲，不要动不动就讲疫情。其实没有疫情，也可能会有别的黑天鹅事件，关键是我们自己是否有足够的竞争力，能不能够抗风险。其实如果没有疫情，不排除会有其他竞争对手达到我们现在的规模。

所以，可以说总成本领先以及疫情这两件事，让酒拾烤肉获得了一定的优势，其实还是挺幸运的。

Q：酒拾烤肉已经扩张到600家门店，目前遇到的困境是什么？

陈晨：我们开到500家店的时候，就预判到了可能有哪些不如意，但是当你亲眼看到、亲身体会到的时候，你其实还是很崩溃的。店越多，问题越多。其次，在这个过程中，伴随着组织越来越大，先不说管理问题，我们连最起码的思想统一都没有办法做到。

因为发展太快了，公司的人力资源体系还不完善，企业文化在内部都没有很好地被贯彻、被落地，就更不用讲外部庞大的加盟商群体了。所以文化不落地，思想不统一，让人非常崩溃。其实在这个痛苦的过程中，我们自己也有了一些深刻的反思和复盘。

首先，我们对整体的运营流程进行了重新梳理和再造；第二，我们开始建立自己的企业文化；第三，我们调整了培训体系，在原本的技能型培训和门店操作类培训基础上，增加了管理培训的模块。所以发展到这里，我们才真正地可以称为一个企业。

其实，无论是我们只有6家店的时候，还是现在有600家店的时候，最终的问题都会回归到人，因为组织是由人构建而成的。我们内部的员工、加盟商以及供应商，共同构成了一个完整的生态系统。

在这种情况下，人的培养及发展最终决定了我的商业模型能不能落地，我的市场竞争策略能否逐步推进。这就需要整个组织的发展能够匹配上整个战略的发展。

未来，我们希望通过不断创新，让我们的组织能够逐步从劳动密集型企业转型成为由专业人才驱动的技术型企业。一方面我希望引入更多专业技能人才，另一方面，我们依然想传承过去餐饮行业中师傅带徒弟的模式。

那么，这个过程能中，人怎么标准化，如何用一套体系让员工进来之后能够沿着同样的路径成长为总监？面对这些问题，我们就需要一个组织上的战略。

Q：如何管理和监督600家门店？

陈晨：当我们只有6家店的时候，我认为加盟商找我们，并不是看上了酒拾烤肉，而是看上了我们这摊生意。如果我们不做，也会有其他竞争对手做，所以我们采取的策略是先占了山头再说。

所以早期我们管得稍微松一些。前端的运营水平、整体门店的素质，甚至门店形象都会有所差异，我接受阶段性的不完美。

但是我们会把控重点环节，比如货品供应、产品标准以及线上平台维护。这三个端口只要出问题，加盟商比你还急。

所以，第一，在产品品质和食品安全上，我们会从源头上进行把控；第二，产品原材料分切和标准化，目前我们的料包标准化程度已经非常高了；第三，就是线上平台的维护，我们尽可能避免差评的出现。早期就是在这三个端口卡得比较严。

现在，酒拾烤肉已经扩张到600家门店，我们其实在逐步让加盟的运营管理标准向直营的运营管理标准趋同。首先，选址和加盟策略相关，我们把这一环节前置了。我们不是通过加盟费赚钱，而是希望通过更高的保证金，提高加盟商的违约成本。

其次，我们会上门对加盟商进行培训，我们今年上半年就在做这个事儿，我们把督导都派出去巡店，检查完之后，再按我们的标准对加盟商进行培训。未来我们的终局一定是所有店都是统一的标准。

其实，其中最本质的差异还是人。所以我们还是要回归到人性，首先在企业文化上做到统一；其次，加盟商也是人，我们对待加盟商要有利他思维，要让他们能赚到钱；第三，我们要尽可能把加盟门店的财务、信息和人力抓到自己手里。