“以正合，以奇胜”
作者：宋宣，纪楠
来源：勺子课堂
通俗的说就是，一次战役的成败首先来自于基本面的“合”，也就是兵力上、质量上首先不输于对手，其次，便是考验“多出来的部分”，要么兵力人数上多于对手，要么质量上优于对手实现降维打击。
这便是“奇兵制胜”的底层逻辑。那么，什么这个“奇胜”要如何才能达到呢？
虽然我们不愿承认，但是在我们艰苦的创业之路上，往往成败就在一念之间。当我们去盘点那些巨头崛起的历史时，你会发现，往往巨头成功的路上都做对了少数几个关键正确的选择或决定，由此形成“奇兵之势 ”最终获得全盘胜利。
“楚王虽雄,难免乌江自刎；汉王虽弱, 却有河山万里”
对于很多行业来说，其实具备成为优秀品牌气质的团队有很多、人才则更多，但对于市场而言，永远是“千里马常有，但伯乐难求”，对于创业者而言，真正的伯乐是“大势”与“时机”，而自己能够稳定把握的是“事”与“人”。 所以，成败往往也需要一些运气，因为“关键机会”永远是少数的。
而上文中提到的“出奇制胜”的“奇”也恰来自这四个要素。 大势无法被改变，它是我们所处时代所赋予的先天要素，如今，以千年史观看当下之势，此时此刻的中国虽然受到疫情的冲击，但大势依然是最好时代。如此优厚的时代，我们正在充分享受，只要心态积极，大势是属于每个人的。 所以我们今天暂且不论大势。
从“时”的角度而言，很多机遇往往转瞬即逝，所以如果你想做风口上的猪，定是要在风还没来的时候已经站在风口前待时而动，在此之前往往不被人看好，一旦风起云涌，便可扶摇直上。
所以，巨头首先需要待时而动，在风口来临之前做好准备，以“踩中1次关键时机” 。
对于“事”来说，是创业者最应该把握住的，但首先我们必须要承认，任何创业者与团队都不是万能的，时间精力不是无限的，所以往往做对事且将事做大，需要“撬动1个关键杠杆” 。
同时若想在众争之地突出重围，往往也需要在红海市场中杀出一条蓝海之路，也就是“完成1次关键升级” 。
“人”是构建事业的最基础要素，人的“能动性” 是人之所以称之为人的关键原因。所以如何构建起一套发现千里马的人才机制，让人才如活水一般源源不断、经久不息的为事业添砖加瓦，往往是致胜之道的最关键前提。 所以，在“人”的层面还需要“拥有1个人才系统” 。
雷克洛克锻造麦当劳的传奇故事堪称餐饮行业的神话，至今麦当劳在雷克洛克去世近40年后依然是世界餐饮的绝对霸主。回顾雷克洛克成就麦当劳的历程我们不难发现雷克洛克的最大功绩并非是他创造发明了什么特别的产品，和乔布斯亲手发明产品不同，雷克洛克的传奇在于他打造了一个经久不息的“系统” 。 正如字节跳动创始人张一鸣的那一句：develop a company as a product ——将公司当作一个产品来锻造，是一个创始人最重要的工作。
踩中1次关键时机—— 麦当劳是典型的小吃升级品牌，今天我们很难把汉堡当做小吃，但在麦当劳诞生的年代，汉堡绝对可谓是街头小吃中的王者。我们可以将其类比为肉夹馍、鸡蛋灌饼在今天中国小吃界中的地位。 麦当劳迅速捕捉了这一机会，在众多对手中脱颖而出。
撬动1次杠杆—— 麦当劳的成功绝不止撬动了1次杠杆，而是连续借杠杆，从一开始麦当劳的创立就非雷克罗克完成的，麦当劳兄弟的成功被雷克罗克发现，最终开启了一段品牌升级之旅。后续借杠杆的过程堪称经典，先是从保险公司贷款融资建立强大总部、再是借助地产红利之力占据关键点位释放特许经营快速铺开连锁版图、最后在1965年在纽交所上市成为资本市场宠儿。雷克罗克作为一个传奇销售，从与麦当劳兄弟合作开始便一路撬动杠杆，将麦当劳快速打造成为顶级品牌。
完成1次关键升级—— 如上文所属，麦当劳成功的踩在了美国餐饮行业小吃升级的关键“时机”。麦当劳用更高的段位降维进攻了小吃市场。 让麦当劳从一个在停车场里挣扎的小吃档口一跃成为顶级连锁餐饮品牌。
拥有1个人才系统—— 在我看来麦当劳的用人之术分为三个方面，其一，高度的标准化首先让麦当劳降低了对一线人才的依赖， 这使得麦当劳可以腾出更多资金来招募更多顶级人才。其二，麦当劳的特许经营机制本身建立在对加盟商严格筛选基础上，这使得麦当劳可以依仗品牌优势游刃的选择门店管理的中坚力量。其三，麦当劳在品牌文化的打造上持续输出着前卫、年轻的价值感，这使得麦当劳持续成为优秀人才向往的雇主品牌。
踩中1次关键时机—— 麦当劳是典型的小吃升级品牌，今天我们很难把汉堡当做小吃，但在麦当劳诞生的年代，汉堡绝对可谓是街头小吃中的王者。我们可以将其类比为肉夹馍、鸡蛋灌饼在今天中国小吃界中的地位。 麦当劳迅速捕捉了这一机会，在众多对手中脱颖而出。
撬动1次杠杆—— 麦当劳的成功绝不止撬动了1次杠杆，而是连续借杠杆，从一开始麦当劳的创立就非雷克罗克完成的，麦当劳兄弟的成功被雷克罗克发现，最终开启了一段品牌升级之旅。后续借杠杆的过程堪称经典，先是从保险公司贷款融资建立强大总部、再是借助地产红利之力占据关键点位释放特许经营快速铺开连锁版图、最后在1965年在纽交所上市成为资本市场宠儿。雷克罗克作为一个传奇销售，从与麦当劳兄弟合作开始便一路撬动杠杆，将麦当劳快速打造成为顶级品牌。
完成1次关键升级—— 如上文所属，麦当劳成功的踩在了美国餐饮行业小吃升级的关键“时机”。麦当劳用更高的段位降维进攻了小吃市场。 让麦当劳从一个在停车场里挣扎的小吃档口一跃成为顶级连锁餐饮品牌。
拥有1个人才系统—— 在我看来麦当劳的用人之术分为三个方面，其一，高度的标准化首先让麦当劳降低了对一线人才的依赖， 这使得麦当劳可以腾出更多资金来招募更多顶级人才。其二，麦当劳的特许经营机制本身建立在对加盟商严格筛选基础上，这使得麦当劳可以依仗品牌优势游刃的选择门店管理的中坚力量。其三，麦当劳在品牌文化的打造上持续输出着前卫、年轻的价值感，这使得麦当劳持续成为优秀人才向往的雇主品牌。 拥有1个人才系统、撬动1次杠杆—— 人才同样是重要的杠杆要素，西贝的人才机制是从“分部制” 开始的，13个分部老大在股权激励的作用下拥有所开门店40%的股权，极大激励了分部的斗志，在总部的统一指引下快速扩张西贝门店。正如蒙牛创始人牛根生那句：财散人聚、财聚人散，优秀企业的人才机制往往都与“利”高度挂钩。
完成1次关键升级—— 人们对于好吃的定义从来都是“被影响”出来的，在西贝出现之前大部分是并没有吃过莜面，更不知莜面为何物。但在西贝的“教育”下越来越多的人知道了莜面其实就是燕麦，莜面是健康食材。西贝也成功的把在内蒙几块钱一碗的莜面成功的翻了几倍价格卖到一线城市的餐桌。
显然对于成吉思汗这样的统兵领袖，也深知人才的重要。海底捞创始人张勇 华莱士的人才机制同样值得很多餐饮企业学习，很多人将其比作中国的“特许经营”制度，但在华莱士品牌自己看来，如今的华莱士仍是直营品牌，只是用了“门店合伙制”凝聚了团队的力量。
踩中1次关键时机—— 华莱士的创始人华氏兄弟在做餐饮之前一直经营鞋厂并非餐饮出身的他们却快速发现了西式快餐在中国的巨大市场。2001年西式快餐在中国正当红，华氏兄弟聪明的避开了一线市场的激烈竞争，而是一头扎入下沉市场创办华莱士。虽然华莱士在很多层面都无法与百胜、麦当劳比拟，但华莱士做到了局部战场的绝对优势，在巨头还未进入到的低线市场快速获得“先机”。
撬动1次杠杆、拥有1套人才机制—— 正如上文所说，华莱士的门店合伙制直接决定了华莱士如今的体量规模，显然如果是创始人带着团队1个个的开店，若想达到今天的万店规模难上加难，正是撬动了人才与利益链接的杠杆最终成就了华莱士今天的成功。
其背后的要义在于我们很难靠单纯的积攒在不发生质变和连续撬动杠杆的情况下实现自身效益的最大化。“吃得苦中苦”是成功者的基本面，成功者大都努力、克制、自律、精力高度集中、理想目标坚定有力，由此不断为自己创造机会，但最终一次关键的正确选择便可快速决定后续的成功与失败。 而后依仗自己此前扎实的基本功守住成果并再一次寻找新的机会，周而复始螺旋上升。
做企业同样需要面对一次次的关键选择，其背后无非是：借势、待时、择机、做事、用人...
当然，如果我们若能有幸遇到新的机遇并做对选择，那定是万幸。但大多时候，我们需要耐得住寂寞、待时而动，正所谓“潜龙勿用”。
在新的周期下，有人退场离开，有人慌忙而动，唯有目标与信念坚定，时刻等待机遇到来者方终成大业。
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