少谈点产品创新,多谈点产品策略

梁将军
2022.09.07
用一款创新产品颠覆行业,是这代创业人的心魔。


作者:梁将军,@linchujun ,@海盗疯 ,@云彩 

来源:梁将军


                                                                              重新审视产品价值:跳出产品看产品


几年前,小米上线了一款智能音箱,市面上跟它功能差不多的产品要一千块钱,但这款音箱却只要299一台。这样定价的目的,其实不是为了赚钱,而是用它来清场。


他们的考虑是:让这款低价音箱成为其它产品的连接器,最终整合小米生态链。


比如,当用户用音箱召唤空调、净化器时觉得很方便,很可能在买电饭煲、加湿器、扫地机器人时,也会图方便直接购买小米的产品。时间一长,这个家庭可能就离不开小米了。


在生态链中,这款音箱是一个钩子,能用极低的价格勾引新用户买音箱,然后连接其它产品,也能钩着老用户用它连接越来越多的产品。关键是,对手即便感受威胁,也很难打他,因为299这个定价,对手一降价就亏了。


就着产品看产品,你考虑的是产品能帮你赚多少钱,怎么挤走竞品的市场份额。跳出产品看产品,要明白产品不只是企业赚钱的工具,还是实现战略的最佳载体。

任何东西的价值,都要在一个大的坐标系下去看它。任何时候,我们孤立地看待一个事物,都没法看透它的价值。


在象棋里,棋子的价值不是吃掉另一颗棋子,而是让棋手在几十手之后,能够“将军”。


蚊子在我们眼里是害虫,全球每年死于蚊子传播病毒的人数超过72万人,但从整个生态链来看,蚊子是鱼类和鸟类可靠的食物来源,同时也养活壁虎、青蛙、蜥蜴、蜻蜓。一旦蚊子被消灭,可能会有很多物种因为食物短缺而灭亡,最终导致整个生态系统失衡。


图|蚊子相关的生态链


不要孤立地看待一件产品,要从全局审视它的价值。你从全局审视它,才会知道这款产品对于企业的战略意义是什么。


Nike 每隔一段时间就会推出限量版球鞋,这种球鞋的意义,就不单单是为了赚钱。

球鞋是大众产品,只有越来越多的人买,Nike 才能赚越来越多的钱。但现在的消费者都喜欢追逐个性,越来越多的人买的时候,产品在消费者眼里就会越变越庸俗,品牌调性就会下滑。


为了让产品保持大卖,Nike 必须抵消这个效应,让球鞋重新变得小众。


他们发售限量款球鞋,就是通过给少部分人特权,利用饥饿营销带来哄抢效应,激发大家对品牌的期待和追捧。限量版球鞋的战略意义就在于此。


还有一些产品的战略目的,是为了提高你和顾客的接触频次,制造更多销售机会。


比如,得到是一个卖付费产品的地方,但《得到头条》这个产品是免费的。《得到头条》是个日更栏目,它存在的意义,就是让你长期高频地打开APP,诱发购买其它产品的机会。


而得到的《启发俱乐部》,看似是个知识产品,但某种程度来说,它是个广告产品。罗老师会放出某一章节的付费课程给你免费听,其实是为了给课程导流。


跳出产品看产品,不要争夺一时销量的胜负,而是要找准产品在整个战略图谱里的位置,把它放进去,让它帮你赢得更大的牌面。


判断产品市场机会:大众产品高质化,小众产品大众化


当我们想开发一个产品时候,首先要看这款产品属于哪个市场。不同的市场特点,有不同的产品应对策略。粗略来看,可以分成大众市场和小众市场。


1. 大众产品高质化


大众市场的特点是进入门槛低,价格竞争非常激烈。这个市场非常容易出现两个极端的现象:一个是大量廉价产品涌入,商家陷入价格战;另一个是优质的产品价格太高,老百姓买不起。


进入大众市场,你的打法应该是:提供高性价比的产品。


我对高性价比的定义是:同样的低价,更好的品质。我们永远要在大众市场里找到,用高性价比产品,踢走劣质产品和高价产品的机会。

那么,如何才能做到高性价比呢?


首先,是要坚定不移地解决80%用户的80%需求。


大众市场最大的优势,在于它的规模效应,最大的劣势在于它的低毛利。所以,你在一个大众市场切一块小蛋糕,是没有意义的。

假如你要进入家居行业,那你要主打的产品是床、沙发、橱柜,千万不要把焦点放在电视柜、鞋柜、梳妆台这种边缘产品上。因为盯着大市场里20%的需求,注定做不大。


其次,你要用更高的运营效率降低成本,维持低价。


比如,Costco 会在郊区开店,把仓储和前台零售放在一起,从而降低店面租金、减少运输时间和成本。他们只卖家庭式大包装产品,把SKU数量控制在4000个左右,运输、摆放会更容易,管理SKU的人力成本也会更低。


最后,你要在某些关键的产品环节,创造更好的用户体验,来提升品质。


比如,1MORE 耳机曾经把铍振膜和全金属精密切削音腔,用在了耳机上。

铍是一种质量非常轻的金属,用它做出来的音响器材,音质近乎完美,但这种材质非常不稳定,所以售价非常高,只有一二十万的音箱才会用。1MORE 把音箱材质降纬用到耳机上,才卖99块钱一副,很快刷新了用户对耳机的认知,把产品卖成爆款。


在大众市场杀出一条路的关键,不是低价,也不是高质,而是低价高质还能赚到钱。只有低价产品在质量上拼不过你,高价产品一降价就亏了,你才能切入大众市场。


                                                                                       2. 小众产品大众化


小众市场跟大众市场正好相反,用户进入壁垒比较高,人们的需求和消费力还没有被完全释放。不过,我们做小众市场的目的,不是追求小而美,而是推动小众市场普及,把小众市场做大。


如果你看见某种小众产品或技术正在萌发,而且大众确实有刚需,未来一定会普及,那你可以去推动它的普及,赶在这种产品或技术爆发前,迅速占领市场。


比如,潮玩、扫地机器人、宠物市场,最早都是小众市场,现在正在迅速大众化。

关于如何推动小众产品大众化,跟你分享两个步骤:


首先,你要预判哪些小众市场可被大众化。


地缘差是一种判断方法。有些小众市场,在国外已经比较成熟,但国内还没有发展起来。比如,便利店在日本已经非常发达,国内正在迅速崛起,那你就可以在国内抢先把这个市场做起来。

还有一些市场,是在国内很成熟,但国外比较青涩。比如手机和电脑的周边配件市场,中国坐拥华强北,技术做得比国外先进得多。所以安克创新抓住机会,在海外市场把这个做了起来。


你还要对亚文化很敏感,要时刻关注亚文化社区和论坛的崛起。


嘻哈、脱口秀、潮玩以前都是小众亚文化,如今已经被普及化了。而 ASMR、汉服、语C 文化紧跟在它们后边,正在进入大众视野。


其次,一定要把“尝鲜门槛”降下来。

专业小众的产品想要被普及,一定要经过改良,让它适配大众场景。


前段时间,有个叫“一整根”的人参水,在朋友圈里小火了一把。中国人认可人参的营养价值有上千年了,但在“一整根”之前,大家把它当成送礼的礼品,它从未走入大众日常。


其中一个原因是,人参的食用门槛太高了。你必须把它剪成小块,再经过长时间反复浸泡萃取,才能将其中的有效成分提取出来。退而求其次,也要用小火慢熬,熬出人参汤才能喝。


再就是,质量稍微过关的人参,都要大几百元,高昂的价格,让很多人望而却步。


而“一整根”把人参塞进了玻璃瓶,做成饮料,用户只要花十九块九,就能买一瓶尝尝,并且第二件半价。




把补品快消化,再加上低价,降低了用户的尝鲜门槛,我想这是“一整根”能火的原因。

如果你认为一款小众产品,解决的用户痛点足够痛,你就想办法把它的“尝鲜”门槛降下来,要让用户能轻松体验到、买得起。


总结一下:不同市场,你要用不同的姿势挖掘机会。在大众市场,要提供低价高质的解决方案,杀死对手;在小众市场,要降低尝鲜门槛,把小众产品变得大众化,让它普及。



产品开发逻辑:锚定三层问题


产品的本质是解决问题。你解决问题的层级,决定了产品的地位。而问题背后的用户痛点可以分成三个层级:用户痛点、行业痛点、社会痛点。


1. 用户痛点


用户痛点指的是用户使用产品时碰到的问题,或是没有达到理想状态的情况。


比如,人类快乐的腐竹,做得跟薯片一样大,就是因为我们在研发产品的时候,看了用户发的评价,发现在螺蛳粉配料里,用户最关注腐竹,总说腐竹太小,所以才把腐竹改大。


一般而言,我们盘天猫、京东、小红书、社群的用户评论,找到用户评论里的共性评价,解决掉这些用户痛点,产品就能做到70分以上。而这样做的目的,是为了让你真正站在用户视角做产品。


有眠绵实验室做绵豆枕的时候,是用全网众测的方式,收集用户意见。

当时,有36%的用户说“枕头太高了”。于是,他们专门为这部分“低枕需求”用户,设计了一版高度更低的枕头,现在卖成了爆款。


只有站在用户角度,解决用户痛点,你才能创造一款被用户需要的产品。


2. 行业痛点


行业痛点,也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题。


地毯品牌 Ruggable 就解决了一个行业里的“老大难”问题:

有一次,创始人的宠物狗把她新买的羊毛地毯弄脏了,但这个地毯却不能用洗衣机清洗。

她调查了一下,市面上凡是高级点的羊毛地毯,都不能机洗,清理起来是个大麻烦。所以,她创立了Ruggable,专门做可机洗的地毯。


解决行业痛点,你就改变了这个行业的游戏规则,而成为规则的制定者,是有机会颠覆这个行业的。


比如,过去,几乎所有蛋白棒都是根据西方人特点制成的,以高糖、高热量为主,并不符合中国人的饮食习惯,所以一直没在国内火起来。后来,中国的蛋白棒品牌在产品里加入了水果干、坚果碎和藜麦,让它符合“中国胃”,蛋白棒才流行。


大部分企业无法解决行业痛点,其实不是能力不行,而是在自己的舒适区里待久了,对用户痛点视而不见。


比如,杯架现在是汽车里的标配。但早期德国的汽车厂商,非常排斥给汽车装杯架。他们认为,汽车是用来行驶的,不是让你坐下喝东西的地方。任凭别人怎么劝说,他们就是不改。

直到安了杯架的车在美国上市,德系车在美国市场的销量直线下滑,他们才意识到问题的严重性,开始给汽车装杯架。


如果你想在成熟的市场中,拿到大的市场份额,痛点就不能局限在产品端。你要去寻找产业端尚未被解决的问题,然后干掉它。


3. 社会痛点


社会痛点是整个社会普遍存在的某个问题,大家都被那个问题折磨,却没意识到那个问题可以被解决。


对于非洲朋友们来说,最大的痛就是自拍。虽然市面上的智能手机都带美颜相机,可一旦用来识别黑人就嗝屁了,常常是“见人不见牙,见牙不见人”。

很多人一直吐槽这个问题,但从来没人把它当回事。后来,传音专门为黑人开发人脸识别技术,研发出一款自带非洲式美颜相机的手机,让黑人朋友也能在夜晚自拍。


解决这个社会问题之后,传音这个来自中国深圳的品牌,拿下了非洲40%的手机市场。




产品解决社会痛点就等于提前锚定了市场体量。如果一件产品能解决社会痛点,社会上所有跟产品相关的人,都会希望它大卖。


比如,中国的养宠人群不断在扩大,但中国还没有出现养宠家庭专用的家具品牌。尽管有的品牌会把沙发做得更加耐磨、防抓,但没有专门针对养宠家庭的沙发、书架、床品,真正的“人宠互动”一直渴望而未可及。


解决社会痛点,不是让挖掘边缘用户群的痛点,比如部分地区的贫困问题、缺水问题。而是当你发现一个问题的波及范围在不断扩大,可能演变成社会面问题,那可能就是一个好的产品机会。


结语


大部分产品,不是败在不够创新,而是败在创始人对产品策略的无知上。就像一个人习武,他不应该把精力放在练习“无影脚”这样的绝招上,而是要先学会蹲马步的方法。


少谈点产品创新,多谈点产品策略。



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梁将军
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