行业首份即时零售平台模式白皮书发布,给快消厂商的「启示录」

新经销
2022.08.05
即时零售业态,风口已至,方向已出,指引明确。



文:秦淮

来源:新经销(ID:New-distribution


7月27日,京东、达达联合中国连锁经营协会(CCFA)发布了行业首份即时零售开放平台模式白皮书。这份白皮书,详细阐述了关于即时零售的发展、模式、能力与案例,可谓是为即时零售行业提供了方向和指引。


这份白皮书的核心内容,即可概括为以下四点:


①明确定义即时零售,背后需求特征清晰

②即时零售增速明显,万亿容量近年可见

③平台模式优势突出,京东到家开创引领

④平台模式赋能多方,案例实践效果明显


当即时零售成为当下确定性的主流零售业态,作为快消行业的观察者,不得不关注。不夸张地说快消品类目在即时零售业态内目前占据着绝对主导的地位。比如休闲零食、生鲜食品、水乳饮料、粮油调味、个人护理、家用洗化等等。


因此,本篇内容来聊一聊,在即时零售业态逐渐成规模的背景下,快消厂商到底应该如何立体、全面且系统地定位即时零售。京东到家作为与200多个品牌合作,持续引领、实践品牌合作新模式的头号平台,又有哪些新的发展思路,在其发布的即时零售行业白皮书的背后,到底对厂商有哪些重要的启示。


01

摆在正确的位置,从总部到区域


时间拉回到2019年,曾经有一位业内人士打趣说道,当时国内主流的O2O平台和我们交流探讨生意,自己当时连O2O是什么都不知道。但短短三四年时间后,O2O即时零售给快消行业带来了实实在在持续的生意增长。


一开始快消厂商看到O2O的爆发式发展(2020年初疫情爆发期),但只是定义为销量弥补、销量补充的销售渠道。


部分品牌也是因为看到了其他一线品牌跟进,自己不能落后,同时也有一些销售增量,便安排了一个客户经理跟平台做对接沟通,此时的客户经理甚至都不是全职做O2O,只是顺带做。


到了2020下半年到2021年初,厂商开始逐渐认知并认可O2O价值,它不仅仅是销量的阵地,背后的年轻主流群体对品牌而言,也是一个不可忽视的传播阵地。销量的增长,营销的价值,慢慢地企业内部设立了O2O小分队全职对接,还给予了相应的预算,设定了销量KPI指标。



发展到现在,快消品牌已经将O2O的重要性上升到战略层面,成立专门的部门,不断增加投资预算,协调市场部、大区销售中心的组织匹配。


虽然快消厂商对O2O即时零售已经有了战略层面的认知,但这还不够。从战略重视到策略落地,依旧还有一段路要走。


前两天,在CCFA专场论坛上,京东到家大快消总经理杨文麒的分享中提到,“即时零售生意已经到了需要深入当地,通过一整套的数字化能力共建共创才能做好的阶段,呼吁参与各方强化全渠道组织协同,实现效率和效益最大化。”


的确,O2O即时零售不是一个简单的独立渠道,于快消厂商而言,O2O生意虽然在线上,但生意背后的产品、门店、供应链、甚至是营销的落地,全部都是在线下,在一个一个区域门店内,这是一个需要联动全国的生意。


以京东小时购、京东到家为例,现已入驻超15万家实体零售门店,覆盖超过1700个县区市。1700个县区市的覆盖,对快消厂商而言,需要每个地方销售单位组织充分协同。


从总部部门配置人力、资源、费用,到区域销售单位的专人对接协同,基于O2O的战略要设计相应的推进排期、制定策略、执行标准。只有这样才能将O2O的营销和资源真正落地到区域,落地到门店中。


过去是总部对总部,现在到了深度运营阶段,必须到深入区域内,这才是快消厂商对确定性即时零售应该有的规划。


杨文麒谈到:“京东到家有30多个省区城市站体系,可以配合品牌的城市站体系来做执行,或者是品牌的大区体系、市场团队、KA团队、经销商体系来实现全面的合作和供应,和零售商进行更加清晰化的分区域的协同。家家悦、步步高、中百等8个超市商家在京东到家平台上的伊利常温商品,销售额6月环比4月提升超10倍。这是联动不同零售商在区域层面,和伊利的大区部门、城市体系共同协作拿到的结果。”


02

制定准确的策略

建立全域数字化的能力


有了从总部到区域的战略重视程度,下一步便是如何更好、更准确地制定策略。既要结合现实背景中线下供应链的匹配和协同,也要考虑线上购物行为、购物需求的特征和诉求。其中更值得识别,哪些重要策略是行业已形成共识的方法论,哪些能力建设是平台可提供的“低垂的果实”,借此可以快速完善自身。


1. 产品差异策略


在过去,快消厂商只是把O2O当做一个渠道,产品策略简单粗暴,直接上翻线下卖得好的产品,基本上没有什么选品策略。而如今在确定性的即时零售趋势下,快消厂商要做深度洞察:


基于即时零售购物者画像的选品,基于线上线下冲突矛盾的差异选品,基于营销节庆和日历场景的特定性选品,甚至基于平台的定制选品等等。


今年1月,京东到家发起了「即时零售思享会」沙龙活动,核心探讨“全渠道供给优化”课题,会上最大的成果便是:O2O即时零售将作为快消厂商新品走入线下全链路数字化的试验营销场地,面对消费新需求,为快消厂商提供了新的路径。


2. 营销整合策略


在营销环节,品牌商最大的痛点便是,线上线下重复投资。如何提高投放效率,除了总部部门与部门之间要沟通协调外,在与区域销售单位上,也要做统一制定。


仅从费用投资维度看,总部到区域的组织协同无比重要,如何减少浪费,提高效率?


会议现场杨文麒也提到,促销数字化,即将品牌先前分散在线下零售商和线上的营销资源,与平台、零售商的资源三方整合,线上线下全域联动,提升营销效率。“今年5月,京东小时购、京东到家联动50多个品牌,与永辉超市共同打造‘超级品牌周’,联合利华作为首席品牌,在活动期间销售额同比去年增长119%”。


3. 供给分销策略


有了明确的选品和营销投资,下一步便是供给分销,让商品在即时零售渠道从无到有,从有到优。目前京东到家也正在推进“完美门店”项目,基于数字化系统和数据分析能力,平台牵头零售商和品牌,优化品牌在架率、库存、商品标签信息等线上供给,打造全渠道供给协同的“完美门店”。


杨文麒提到,今年38节期间,高洁丝基于“完美门店”项目,2周内便实现高端新品在售率提升27%,活动期间高洁丝销售额环比增长114%。


金佰利中国董事总经理陈怡对此给予了高度的评价:“即时零售已经成为金佰利非常重视的渠道。随着与京东到家、京东小时购合作加深,包括全渠道供给优化、营销促销提升、区域协同以及‘品牌方+平台+零售商’三方共振等全渠道共创上,我们希望能通过合作创新,实现进一步优化提升,推动引领卫生护理等品类在即时零售市场快速发展。”


快消厂商如何真正落地供给分销策略?过去品牌商对O2O的考核和追踪,更多的是在销售增长、销售规模上,但当即时零售上升为战略高度后,在策略执行的背后,需要KPI的跟进。比如在架率的考核、渗透率的考核、动销率的考核、客单价的考核等等。


销量增长是果,过程建设是因。当快消厂商真正将O2O的过程建设作为部门指标、区域指标以及一线业务指标时,才能真正意义上实现对O2O的深度运营。


03

总结


显然,随着行业首份白皮书的发布,以京东到家为引领的即时零售业态,风口已至,方向已出,指引明确。对快消厂商而言,O2O即时零售正进入深度运营期,与即时零售平台的协同也进入下一阶段。


深度运营的逻辑,不仅仅是独立部门、独立团队、独立资源,更是要渗透到每一个区域市场中,渗透到一线业务员中。摆在战略的位置上,制定好精准的策略,从总部到区域,全线组织协同,成为快消厂商打造全域数字化战略的试验田,实现生意的持续性增长!

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