达美乐,可能是瑞幸研究最深的一家企业

菁财资本
2022.06.14
“失败告诉你如何做正确的事。”——达美乐创始人Tom Monaghan


文: 葛贤通

来源:菁财资本(ID:jcziben)


当初在研究瑞幸咖啡的时候,得知它在创业的时候一定非常深入地分析过国外的一些餐饮巨头,不难猜测,星巴克,甚至Tims、荷兰兄弟(Dutch Bros)等都应该在研究范围内。但直到老K深入研究达美乐的时候,恍然大悟这才是大概率被瑞幸研究最深入的一家公司。


的确,做餐饮行业经典商业案例的研究,达美乐比萨(Domino's Pizza)一定是一家绕不过去的公司。


一方面,在极其普通的披萨赛道,达美乐却硬生生地在全球90+个市场开出近2万家门店,21年全球门店GMV更是高达178亿美元(必胜客129.6亿美元),成为当之无愧的全球披萨品牌TOP1。


另一方面,达美乐自2004年上市以来,股票投资回报率已达到惊人的40倍,甚至远超同一年上市的全球知名互联网公司“谷歌”。


那么,达美乐是如何做到如此“彪悍”的呢?在此,老K总结分享一些个人观察和思考,抛砖引玉,期待与餐饮圈朋友们深入探讨。


01

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No.1

达美乐创业的基本背景


在分析一家公司时,我们都一定要先分析其诞生的时代背景。因为创业的第一步,一定是想清楚准备解决一个什么“问题”。


对于达美乐的创业背景,老K认为主要有以下因素:


第一,比萨在美国,特别是年轻人群体中,受欢迎程度非常高。就市场空间而言,披萨是仅次于汉堡的第二大快餐品类。


第二,上世纪六十年代的美国,已具备非常发达的食品工业体系,超市里有已经加工好的芝士、香肠和面团等,任何一个人都可以轻而易举地做出披萨。此外,市场上各种披萨店的产品也严重同质化。


第三,比萨饼凉了会非常不好吃,导致消费者对外卖比萨的品质存有疑虑。但在很多现实场景中,又需要外送披萨,特别是在诸如超重大体育赛事实况转播时,几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发,他们最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。


第四,在当时的美国,已经有像必胜客这样相对有品牌影响力的头部比萨品牌。


No.2

达美乐当时如何破局


对于披萨赛道的破局之策,达美乐选择主打以“快”为差异化的竞争价值。


因为如果能在客户下单后的30分钟内送达披萨,不仅比客户自己在家做更快,还能够确保披萨的最佳口感。


当然,不得不说,“快”也是最直接可量化的消费体验。


于是在营销端,达美乐先后提出“配送时间超半小时即半价”和“超时完全免费”口号,而且新奇的推广在当时引起了很多关注和媒体报道。到了八十年代,达美乐在电视广告端砸巨资做推广,持续强调自己的便利和轻松:“一个电话搞定一切(One Call Does It All)”。


慢慢地,在客户的心智中,达美乐和快速配送划上了等号。


即使现如今达美乐已成为全球餐饮知名品牌,公司依旧在持续做营销推广。在过去的5年时间内,达美乐光在美国本土市场上的广告投入,就达到了24亿美元。


为了确保“快”,达美乐在履约端做了很多布局:


第一,采取小店轻资产模型(with modest capital expenditures),让门店投入尽可能的少。


第二,科学的厨房和备餐程序设计、菜单精简等措施,让披萨的烹饪时间更短。同时,达美乐内部还会举办类似“最快披萨手的”比赛,通过荣誉和物质奖励,鼓励门店员工不断提升出餐速度。


第三,精心选择门店地址,通过详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况、红绿灯时长等,综合各种信息以划定门店的负责区域。


第四,“Domino”的英文本意为“骨牌”,我们可以看出,创始人希望以小店形式继续开第二家、第三家,最后形成骨牌效应。达美乐创始人深知,只有更密集的门店分布才可能让消费者获得更便捷的产品,因此公司从1967年开始就实施能最快实现门店布局的加盟战略。


值得一提的是,为了确保加盟战略的快速推进:一方面,达美乐对加盟商收取的加盟费用非常低,而且收取的钱基本都是投入到品牌营销推广中。


另一方面,为了实现供应链价格优势和品质保证,达美乐深入研究每一种食材,比如研究小麦的生产加工,了解其背后的价格波动因素,并每月与供应商见面以了解市场行情,最后决定最佳买入时机。


后期,达美乐还会配合使用期货等金融工具,确保食材价格的稳定。基于此,达美乐还逐步建立了自有面团制造和供应链中心、薄皮制造工厂、蔬菜加工中心设备等用品的供应中心等等。


时至今日,达美乐大约有98%的门店是加盟店。据说在达美乐加盟商中,90%都是前员工,而且基本都是从最底层的员工升上来的。


相信优秀的企业不仅有服务标准的制定或人员技能上的培训,更有优秀的企业文化、精神和使命。从B站上关于达美乐的纪录片《达美乐的披萨人生》,我们就能感受到达美乐强大的内部文化营造能力。


第五,除了特许经营政策外,达美乐甚至通过并购等方式,将自己的披萨门店扩张到更多区域。


第六,1984年,达美乐的门店已扩张到1900家门店。这时,达美乐已成为仅次于必胜客的第二大披萨帝国,也是当时美国最大的披萨外卖公司。


No.3

精细化运营与资本运作


在门店业务飞速发展的同时,达美乐及时引进职业经理人团队,推进公司的精细化管理,建立运营系统和区域管理体系,从而确保了公司快速奔跑过程中的“不散架”。


1998年,达美乐创始人“汤姆·莫纳”激流勇退,选择把控股权出售给知名咨询公司贝恩资本。


在贝恩资本的推动下,公司开始新一轮改革,包括:更精准的营销策略,提升客户的复购率;进一步完善和整修门店选址;全面改革国际业务,及时退出亏损性市场,同时大举进入盈利性市场等等。


后来,为了进一步提升公司的竞争力和改善债务问题,达美乐于2004年申请在纽交所上市。


但由于当时市场上已经有麦当劳和百胜两大快餐巨头,加之当时并不出彩的财务数据,达美乐的未来发展并不被华尔街的分析师们看好,IPO只募集了3.375亿美元(2410万股),比上市前预计的区间下限还要低。


不过,达美乐最后的股价表现几乎令所有人意外,从上市至今十几年里,就实现近40倍的惊人上涨。


02

产品危机


“我们意识到,世界上每一个想要吃到够快够方便的披萨的人,都已经是我们的客户了,但那些想要好吃的披萨的人,没有一个来这里。”——达美乐CEO ,Patrick Doyle


在快速发展的过程中,把“快”当成核心KPI的达美乐,终究还是遭遇了重大危机。


当时,为了降低成本和实现快速送达,比萨中的配料多是冷冻、罐装或预制食品。因此,越来越多的消费者对达美乐披萨的评价为“是我吃过最难吃的披萨”“酱料尝起来像番茄酱”“外皮吃起来像硬纸板”……


2009年2月,达美乐被曝出重大丑闻:一位员工在自拍视频中,将“被污染”的芝士混入披萨面饼中,并且该披萨以外卖方式送出。视频曝光后,点击率迅速超过百万,愤怒的顾客们开始大肆攻击达美乐的食品安全问题,于是达美乐的品牌形象瞬间倒塌,股价也开始暴跌。


幸运的是,达美乐新任CEO Patrick选择了直面挑战,不仅没有封锁消息,遏制丑闻传播,反其道行之,花巨资租下纽约时代广场的巨幕,实时播放并鼓励人们吐槽达美乐,甚至为点击率最高者准备了现金大奖。


一时间,不管是竞争对手还是媒体、消费者,几乎人人都在大谈特谈达美乐。而大家欢乐的“吐槽”,竟使达美乐成为最火的现象级话题,品牌关注量不断飙升。


此后,“自黑营销”成为达美乐的保留项目(咱们国内也有品牌开始学习这招,主动定期自爆门店食安隐患等)。达美乐在自己的Twitter主页上,放置了一个实时的、未经过滤的Twitter信息流,来展示顾客对披萨的看法,并将其称为“思考烤箱”。


当然,在承认错误之外,达美乐还采取了一系列措施提升产品品质。产品上,所有的面团都恢复使用低温发酵面团,新鲜现制,关键食材的芝士坚持采用优质原料,同时持续开展产品创新。渠道上,达美乐重金投入,自建了一部分自营店,持续试错,从而推出更符合消费者口味的产品。


营销上,达美乐为消费者提供了在线制作140万种不同披萨的机会,甚至可以让消费者自己命名,然后分享到社交网站上。通过这个过程,达美乐将整个披萨设计、制作的全过程,清晰、透明地公布在公众面前。现实中,便捷和适度参与感往是消费者同时追求的东西。


最终,达美乐从品牌信任危机中“咸鱼翻身”。在危机爆发一年后,达美乐宣布2010年第一季度同店销售额同比增长14.3%,彼时主要竞品公司必胜客增长5%,棒约翰比萨则是减少0.4%。


此外,达美乐全力推行会员忠诚计划及会员变股东的营销,甚至通过社群营销、话题营销和“行销佣金”的方式,进行各类会员裂变。2021年,达美乐注册会员达7000万,活跃会员规模达2900万。


可见,希望基业长青的企业们,最终都要坚守住最基本的用户价值创造——做好产品。


03

卖披萨的科技企业


很多评论文章,甚至达美乐的管理层,都认为其已经是一家科技公司。在达美乐,最大的部门不是研发比萨口味的部门,也不是营销部门,而是IT部门。


那么,所谓科技公司的本质究竟是什么呢?老K认为,是对效率的极度追求,对创新的不懈坚持以及对数字驱动运营的真正认可。


因此,理论上来讲,任何行业都可以出现所谓的“科技公司”,传统的餐饮行业当然也不例外。


复盘达美乐的发展历程,我们可以发现,公司对于最新技术的敏感度一直非常高。


从早期的电话订购到在线订购,再到后来的移动端订购、自动驾驶汽车、零点击订购和无人机配送服务等,达美乐往往都是先人一步,例如早在2007年(中国的“千团大战”是2010年),达美乐就开始推广移动端订餐。


2013年,达美乐创下20亿美元的全球数字销售额,其中有35%的消费量来自移动端。


现如今的达美乐,更是让顾客几乎可以在每个平台上下单,包括Google Home、Facebook Messenger、Apple Watch、Amazon Echo、Twitter等十几种方式。


据说顾客可以在推特上,给达美乐的官方账号发一个比萨的emoji表情,达美乐就能把披萨送来。达美乐甚至还推出颇具争议的 “零点击”订餐功能,即在用户启动该应用的10秒后,达美乐会自动下一个披萨订单。


但是,这些技术的研发能为达美乐带来实际的收益吗?或许也未必。


不过可以肯定的是,这些营销手段赚足了眼球,特别是给披萨这种填饱肚子的快餐带来了科技和高级感,而这些正是年轻人非常重视的价值。达美乐最新财报显示,公司在2021年全球零售额的一半以上,是通过数字渠道实现的。


此外,在门店运营端,达美乐研发推出的门店智能排班系统,可以结合历史订单、天气、促销信息等因素,对每个时段的门店订单量进行预测,针对“接单→烘烤→配餐→送货”等不同环节流程,对门店员工进行智能排班,“柔性”适配订单峰谷,而这些实实在在地提升了门店的运营效率。


实践中,所有餐饮公司都可以审视自己在所谓科技领域的独特创新,但也应当确保每一个创新都能推动公司核心使命的实现。


04

达美乐与中国


坦白说,达美乐在中国市场的存在感,与其所谓“披萨一哥”的地位并不相符。


目前,达美乐国际市场排名前十的国家分别是:印度、英国、日本、墨西哥、澳大利亚、土耳其、加拿大、韩国、中国和法国。


根据达美乐中国(“达势股份”)最新披露的招股文件,达美乐中国目前约500家门店,其中超过一半的门店在北京和上海。同时,达美乐总体营收规模并不算大(10亿元+),且处于持续亏损状态,不仅和老对手必胜客相比有着量级差距,甚至和中国本土品牌尊宝比萨都有较大距离。


实际上,造成如今局面的原因非常多,但在老K看来,最根本的应该是模式定位与整个中国市场发展阶段的匹配问题。


在此前长达二三十年的时间里,国人对西餐的主要观念还是偏高端,也就是所谓的“洋气”。对此,必胜客就非常讨巧,进入中国市场后采取的策略是在核心地段开店,非常重视装修,提供更多的空间社交环境。


所以,相对朴素的定位和主打外卖披萨的达美乐,并不能满足中国市场对于披萨的主流需求。不过,随着中国市场逐步成熟,宅文化、白领快餐饮氛围在中国一、二线成熟渐成气候,未来外送披萨模式也一定会迎来发展机遇。


显然,一时的挫折不会让达美乐这样的国际餐饮巨头,放弃中国这个全球最大的潜力市场。


差不多从2017年开始,达美乐中国开始发力,其中标志性的事件就是引进了前麦当劳高管王怡(Aileen Wang)操盘达美乐中国业务。此外,达美乐持续加大资金投入,最近更是选择申报港股上市,以表其战略决心。


从达美乐招股文件中,我们也可以看到,自2017年起,达美乐中国的门店数翻了三番,2021年逆势新开100多家门店,且各季度保持同店销售正增长以及盈利能力的持续改善。


一家长盛不衰的公司,一定是因为他们了解自己的核心价值,同时知道市场需要的是什么。总的来说,对于达美乐中国的市场前景,持乐观态度。


参考和推荐资料:

1、达美乐21财报;

2、达美乐中国(达势股份)港股上市申请文件;

3、B站视频:《达美乐的披萨人生》;

4、《达美乐:创意披萨巨头如何用科技创新客户体验》

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