大消费B端和C端的投资思考

弘章消费研习社
2022.06.10



来源:弘章消费研习社(ID:Charismapartner


总体上当我们一聊到消费,大部分人的认知和反应其实指的是快消品牌,一般是to C端为主。其实大消费里面很多细分行业to B端业务的占比是更高的,比如调味品整体上B端生意占据整体业务规模的65%-70%。这个和一般大家的认知是相反的。品牌端往往容易被消费者和投资人接触到,容易形成体验和认知。但B端企业很多都是隐性冠军,不被消费者了解,但他们才是真正的“幕后英雄”。


十年前中国的渠道和流量端都是比较集中的,如超市和卖场,而且媒介传播也是比较集中的,大部分媒介资源都集中在电视台。但十多年后媒介和渠道流量都非常的碎片化,消费者获得信息的选择非常多元,品牌方接触消费的难度其实越来越难,要快速把销售规模做起来其实是更困难的。另外我们观察供应链制造的视角,过去品牌绝大部分都是自建工厂,所以做品牌的门槛是非常高的。


但经过十多年的迭代,中国崛起了一批超级供应链工厂,他们具备非常强的技术研发和工艺优势,帮助日益崛起的很多新品牌方做供应链。因为博弈关系发生一定的变化,他们其实具备非常不错的财务业绩和增长的数据。我们也回顾了下资本市场的B端企业的估值,其实也是给了很好的溢价。而且相当一部分B端企业当规模做大后,也都会开拓一部分C端品牌业务,也有一些成功的案例。当然反之也成立,一些C端品牌到一定规模后也会拓展一些B端。所以,我们认为B端或C端生意反应了一种企业成长的路径和方式,但能够做大的都有相应的业务基因,很少有企业同事能够把B和C端都同时做非常大的。我们来进一步剖析下B端和C端业务的内核逻辑。


01

消费者心智占据的品牌C端


一般来说,C端生意本质是链接大量消费者的价值创造,是一个链接和转化效率的模式,从不同的流量和媒介链路去获客,包括电商多平台,线下经销商分销铺货、零售商等等,终局是全域营销销售。当然,C端品牌通过媒介链接消费者构建认知,但渠道铺货往往还是会通过经销商的通路支持,特别在中国的下沉市场。所以从销售路径看也是to B(经销商)再to C端消费者,当然这里有非常复杂的分销体系的层次和功能承担。不同层级的经销网络其实都是创造产业链价值的,不可能简单的认为短链路就是更优化的渠道。当然如果整体的产品价值不够分的时候,自然会有更强势的经销主体愿意承担更多的功能,来获取更好的利益。C端企业一般有渠道网络进行销售,如经销商体系或电商平台获客,C端企业现金流比较好的主要原因是渠道分销或者是上游供应商(博弈关系)供给了现金流留存,总体上这类企业ROE比较高。从投资角度,我们需要分析出在价值链中为何品牌方可以留存下最宝贵的现金流。


消费者的认知效率(不断积累的认知对应的时间)形成了品牌价值,品牌价值和企业价值之间往往是正比关系,是溢价的重要来源。C端企业的价值往往是品牌、渠道、供应链三者的综合结果。品牌的认知效率也反应在产品或者服务的差异化上面。我们一定要认清企业的价值是综合价值,是多元归因的结果,但不同因素的权重是不同的。一般来说,高价格的产品上品牌价值会占据更多的权重。中等价格带的产品流量和渠道能力占据更高的价值。特别在低价格带的产品上供应链往往是更重要的要素。


C端企业往往由于某一个阶段的品牌或渠道流量做得比较好,会出现阶段性的高增长特点,但一般某一个人群或渠道占领后进一步增长是困难的,成长路径呈现出阶梯状,决定收入规模天花板的还有一个重要因素是品类的特点。目前绝大部分消费者的需求都是有供给的,一个新品牌要成长,往往是品类的升级带来新的差异化,从而增长来源于存量博弈,新品牌也对应了老品类的替代作用。


从投资角度看,品牌C端增长要看量和价的变化,有些增长仅仅来自于提升价格的周期,往往销售量已经不再增长。当然能够持续保持提升价格,也是非常困难的。


02

高效率的S2B2C模型


S2B2C是由湖畔大学曾鸣教授提出,是一种对新零售、新商业未来创新的思考。其中S指的是供应商(Suppliers),B指的是渠道商(Business),C指的是顾客(Customers)。传统的B2B或者B2C模式对于三者是呈割裂状态的,S2B2C模式最大的创新在于S和小B共同服务C。也有一种提法把这个模式称为产业互联网。


在工业时代,每一个客户,每一个消费者是一个独立的个体,是被动地接受广告,被动地被推送产品。价值链和信息链是扁平、单项和线性的。经济已经进入严重的产能过剩、竞争过度的阶段,核心的原因是常规的商品供给太多,但是消费者的需求挖掘不出来。未来商业的核心是挖掘消费者的需求,而不是提供一个标准化的制造产品。互联网时代带来的技术上的突破,就是以足够低的成本与海量客户建立直接关系,保持一个近乎实时互动的状态。智能商业是未来商业最重要的竞争标准,而智能商业的前提是形成活数据的闭环,活数据闭环的起点就是跟客户持续地进行实时有效得沟通。低成本、快反应、高定制,这三个供应链完全冲突的核心指标只有通过互联网才能够实现动态优化。


传统的B2B或者B2C模式中,这两个环节是割裂的。S2B2C模式最大的创新,是S和小B共同服务C。其中包含两层含义:小B服务C时,必须调用S提供的某种服务:S不能仅仅提供某种SaaS化工具,它必须基于上游供应链的整合,提供某些增值服务,才能帮助B更好的服务C。例如小电商网红,由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持,如果有整合了前端供应链的的S,它就能对小B形成很大的支持;此外大部分数据智能产品,对小b很有价值,但基本上只有S才能提供。


对于S来说,小B服务C的过程对它必须都是透明的,并且会给实时反馈;1)小B服务C的过程要实现在线化;2)S和小B通过在线化、软件化实现自动协同,更好地服务C。


小B端客户也类似于大C端,从企业链接价值的角度看链接越多的系统企业价值会越大,所以估值也是S2B2C的估值会大于2大B端的价值,往往大B端的企业估值比较低而风险高。


S2B2C比“小B”2C在效率上有很大提升,其核心是某种供应链整合能力的提升。小B的天然能力在于与C的关系,因为标准化的能力不足,无法大规模获客,只能深耕于用户关系,手段无非是差异化、个性化的产品以及与用户的深度互动。很多小B与用户有情感连接,有类似社群的关系。


03

隐形冠军频出的B端企业


消费领域to B生意是产生隐性冠军比较多的领域,其中相当优秀的企业也是重要的投资目标。


我们在看B端企业主要看主要客户的未来以及产业周期,客户端又要分成大客户和小客户,双方的博弈关系是不同的。一般而言大客户更有话语权,但更有稳定性和规模效应。小客户数量会更多,但博弈权力在供应链企业方更多。B端企业要看给客户创造怎样的价值,这种价值创造是否是可以持续形成客户粘性。此外在中国B端生意也会看“关系”。


B端生意的壁垒主要是替换成本角度,大致可以分类:


第一:强者恒强的“品牌力”往往是国有或闭环业务会比较信任大家都用的“领先者”,小客户也不愿意去尝试新的供应方。


第二:在资产端投入非常重,并且深度合作共同研发,这种粘性也是很强的,新进入者一般已经投不起了。


第三:技术对业务流程的深度嵌入,再换系统的成本太高。


B端生意有明显的“领头羊效应”,搞定有显示度的“明星客户”的首台、首套、首单的意义十分重大。B端生意大客户真实性比较容易查验,但很多小客户的业绩容易“造假或者有水分”,收入确认难度大,报表容易扭曲。B端生意应收款项是重点,由于一般大客户对企业压榨比较容易,导致B端销售应收款往往很大。


中国的制造业领域的to B端过去十年的主逻辑就是进口替代,先“模仿”再改进占领国内市场,最后出口不发达国家,再到发达国家出口。在这里跨境生意里面B端的机会往往会比较大。


B端业务要选择高续约率的项目,to B行业本质上是一个续约生意,如果只是一次性的生意模式是很难持续创造大的价值。过去的软件企业往往注重一次性销售,但今天流行的SaaS化的应用即服务,市场给予更高的成长性估值。人力成本到了一个转折点,未来IT设备会越来越便宜。中国经济在过去15年从供不应求过渡到供大于求,需要靠软件对供给端的效率与质量进行优化。当80后、90后成为主流劳动力,他们对于数字化管理有更高的要求。


to B业务,客户的质量很大部分决定企业的竞争地位和价值,经济下行压力大的时候,客户成本压力大,客户业务节奏慢,竞争对手可能出问题,也可能是进入新的大客户的窗口。重视客户的质量,尤其客户的信用水平和需求稳定性。控制人员规模,倒逼人效提升,越是有外部压力的时候,越是能够提高组织内部效率的时候。经济下行的周期是创业路上的经常事件,企业的生存非常重要,但创业不是仅为了生存,而是生存下来的大发展,逆境下该做的事情一定要去做,关键人才、技术、产品和客户,越是逆境越考验企业家的经营水平和决策能力,每次危机下应对的经验都是企业长期发展路上最宝贵的财富。


B端生意的投资逻辑要看价值链的博弈关系和难度,有些长在大平台的生态里面的B端企业,他的成长的空间明显是有限的。因为一般来说平台型企业都要自己做价值的闭环,早期可能利用下,但后续都要自己来打通价值链。这类企业某一个阶段去观察他的成长是很好的,但后续往往走不出平台价值的闭环,从而走向衰亡。


04

B和C双轮驱动是否可行?


我们的总结,如果下游产业具有创新驱动性,而且下游高度分散,则供应链公司可能做更大机会,甚至比客户大很多。如在服装鞋服领域出现了超级代工公司申洲国际。这种价值链的特征比较适合投资B端的超级隐性冠军企业。


如果下游企业研发低、品牌溢价强、未来头部品牌预计会比较集中、寡头集中度高,每一家巨头成长中都必然要自建供应链,依赖对外承包比例会很低。如在食品饮料领域里面很少有大的to B的供应链公司,往往后期都是B和C端都做。


B和C端生意模型的巨大差异导致在成长早期,同时具备B端和C端运营能力并都做好的难度是非常高的,这是两种基因特质。也是必须考虑资源配置和成长的路径问题,在同一个管理运营体系里面要同时做好B和C端业务,我们认为是特别困难的。因为这两种商业模式逻辑的背后价值观是不同的。


当然从企业阶段性来看,B和C端都做也是比较常见的情况。我们观察到一个现象,C端强的企业或者B端强的,能够做起来的另外一种模式占收入规模大致不超过20-30%的比例。也许反应了一个企业综合基因是不容易改变的一种特质。

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