今年，多点爆发的疫情给食品和消费行业带来了不小的影响，但如果拉长周期放平心态来看，疫情可能只是不确定新常态下的一个缩影。企业经营的过程中，势必会危机重重，更何况我们处在一个非常多变的外部环境，俄乌战争，贸易危机，在中国蓄力向世界最大经济体攀升的过程中，一定会面临更多威胁和挑战，危机将会成为新常态。

但每一次危机，可能都给企业提供了一个良好的机会去内省与反思，高度不确定性时代，企业应该如何修炼内功，提高自身抵御危机的能力，从而实现穿越危机韧性增长？

6月5日，Foodaily每日食品与矢心不二研习社联合发起「穿越危机，韧性增长」闭门研讨会，邀请行业资深品牌专家、具有全球视野且穿越多个经济周期的上市公司董事长、本次疫情逆势高位增长的掌舵者、中国新锐品牌的杰出领军者及专注消费领域投资的决策者，共同探讨危机新常态下，食品饮料行业的应对之策。

综合论坛观点，具体来看，企业可以从短中长期分别谋划，短期应灵活调整市场策略和资源配置迅速应变波动转危为机；中期补齐能力短板，提高软硬件实力；长期未雨绸缪，及早布局蓝海市场，做到眼中有细节，心中有大局，以创造长期价值为目标，修炼组织文化、能力体系和资源体系，才能真正穿越周期，构建韧性增长的持久竞争力。

01

新老企业，韧性应变危机

曹仰锋教授将 “企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力”定义为组织韧性。他总结，组织韧性包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。在讨论中，我们发现，不论是尚为年轻的新锐品牌，还是久经沙场的老牌企业，面对疫情都或多或少展现出了强大的组织韧性的苗头。

新锐品牌灵活应变，打破重组战略变革

在这次疫情的中心城市上海，OATLY拥有超过一半的业务分量，此外供应商、仓库、物流服务商、公司总部和员工等核心组成都在上海，这意味着OATLY相当一部分的业务受到影响。但在OATLY亚洲区总裁David Zhang的分享中，他提到，今年4、5月份的增长远超预期。OATLY做对了什么？

1）发现问题，迅速调整。OATLY管理团队意识到问题以后，想了几个点。第一把原本的宏大目标调整为短期求生存。第二个按此目标迅速的去调整策略。第三充分挖掘自身的潜力。

2）变革战略，重建三大平衡体系。OATLY在今年2-3月全国疫情出现反复的情况下，敏锐准确地判断了宅家场景的需求，增强零售团队力量，加强O2O布局；同时布局上新雪糕和茶饮新品等能提升“幸福感”的产品，达到了餐饮和零售的平衡、线上和线下的平衡及一线城市和非一线城市的平衡，为品牌带来短期新增量、长期全模式。

3）商业向善，品牌价值观驱动由内而外的正能量传递。OATLY一直坚持营养健康、信任与公开透明和可持续发展的价值观。践行“商业向善”的理念，OATLY与社会各界携手，向抗疫前线的志愿者、医疗机构、高校、封闭的社区等捐赠燕麦奶。抱着服务社区、为大家解决一些燃眉之急的想法，OATLY开启了社区团购，并发动员工以自己力量为社区服务。

疫情在植物奶赛道上设下诸多未知的拐点，OATLY燕麦奶的突围，显露了其品牌的力量，为近期受挫的食品饮料行业带来了一个成功案例。面对不确定性，我们其实无法真的预计后来的挑战会是什么。真正要做的，是全面提升自己的“基本能力”和掌握更多的“主动权”。核心竞争力才是企业的硬实力。

老牌企业聚焦社区生态布局，厚积薄发

疫情下社区团购成为新兴模式，也引发企业对于社区场景的进一步思考。据商务部的数据，中国有约 19 万个社区，包括约5 亿家庭；社区周边的商超超过5400 万家，未来 70% 的消费将会聚焦在社区最后一公里生活圈。

疫情下大规模爆发的社区团购让企业尝到了甜头，但以来伊份为代表的新零售企业，多年来通过深入社区生态的构建，早已建立围绕上海地区家庭生活服务的生态价值链条。在疫情之下，这种深入社区的价值链条发挥了巨大作用，保证了企业在疫情下的稳健经营，以及高效及时的履约。

1）回归本源，以用户为导向的企业布局。来伊份董事长施永雷指出，以用户为导向是来伊份秉持的天条，关键指标是有效用户数，围绕这个天条，来伊份提出以社区为核心的家庭生活平台布局，通过内生态与外生态，线下与线上协同，内部触点与外部资源链接，共建全渠道系统。

2）以门店为单位服务社区。来伊份在在上海有1500 家门店，已经覆盖了上海基本所有的社区，每个店长同时也是社区长，他的经营不仅限于在店内产生营收，而是要去服务好社区里面各种场景下的需求，研究如何跟用户做更紧密的链接。门店通过早中晚餐时间维度提供服务场景，线上通过APP、微信社群与门店运营有效结合，进一步服务社区。来伊份现已形成片区、城区、社区长和团长的高效链接网格体系，在高度不确定情况下，依然能有条不紊的履约。

3）稳固后端系统建设。除了渠道建设，系统建设也是来伊份坚持的核心竞争力，并且支撑了来伊份向全渠道发展。来伊份搭建了与后端供应商、合作伙伴的协同平台，以体系的数字化能力把各种资源链接在一起，共建家庭生活生态平台。

名企经验：从企业和组织都要保持韧性和弹性

企业经营不是一朝一夕之事，而是放长线钓大鱼，危机时修炼内功，机会到来时趁势发力。有着多次引领各大公司穿越未知经验的企业高管韦俊贤（大成食品，亚洲董事局主席），从企业经营和组织管理层面向我们分享了企业如何韧性穿越危机的几点思考与建议：

1）时刻关注现金流，首要任务是活下来。

2）越是恶劣的环境，越要回归本质，思考清楚什么才是企业最强竞争能力，企业的核心价值主张是什么。把有限的资源聚焦在企业核心竞争力，单点突破。

3）作为企业负责人，首先要保持身心健康，才能扛得住压力；其次统一思想也是企业负责人很重要的功课，真正遇到困难的时候，如何让团队对未来有信心，让客户对未来有信心，让投资人有信心，让资本方有信心，企业负责人需要有这种影响力。

4）从管理层面，组织扁平化更有帮助，可以让前线的人意见被听到。

向内自省，

有的放矢补齐能力短板

疫情对企业是一场能力体系的大考，对新锐品牌尤是。从0-1阶段，品牌长板足够犀利，是有机会很快完成0-1的，但1到10,10-100阶段，企业就需要不断从供应链层面、品牌建设层面、组织协同管理等层面去补齐短板。

疫情的反复，从某种程度也激发了诸多新锐品牌从快节奏中适当放慢脚步，向内自省，放长视角思考品牌的合理成长路径，以终为始逐步补齐品牌基础护城河建设，打造长期韧性的增长指导。

鲁秀琼（贝恩，全球专家合伙人）将新消费品牌需要修炼的能力总结为“五心”。①不忘初心。灵魂拷问自己当年创业的初心是什么？②聚焦核心。聚焦在核心产品，less is more，学会做减法其实是最难的。③全域雄心。渠道与流量结构的重塑让真正打造消费者体验和信任的品牌有机会全域增长。④供应链匠心。可控的研发材料的选择、深度的参股和多股工厂的聚合，不断实现供应链的迭代。⑤场景耐心。整个食品饮料的增长秘诀其实就在于高频刚需，找到自己最合适的整个场景，迅速建立消费者习惯。

供应链是品牌长期经营必须要走的路

新消费品牌一个基础的特征是品牌可以凭借犀利的切入点，可以很快完成0到1的验证过程。但所有能持久穿越周期的产品和品牌，必须要保证供应链的稳定，中国未来大众消费仍然是性价比为主。未来的竞争是供应链效力、成本与品质的稳定模型与可持续创造爆款的能力的竞争。

中国食品供应链并未成熟，产业链分工还未完全成型，大家的关系仍是博弈与斗争关系，凭借单纯的OEM实现供应链的双赢是很困难的。供应链可控性太弱，会让研发价值衰减，也会让品牌暴露在巨头的狙击场。

新锐品牌如何步步为营打造系统的供应链体系，a1零食研究所创始人周炜平表示，他们从ODM、合资工厂、聚合工厂三个阶段迭代供应链建设。

第一个阶段是ODM阶段，将可控的研发技术、原料的供应抓在自己手里。这个阶段更多选择外资合作出口型企业，被海外产品的高标准教育了很多年。但品牌到一定规模后，这种模式就会显示出缺陷和瓶颈。

第二个阶段，a1走的是合资参股路线，参股差不多7到8家工厂，这些合资工厂百分百产能都用来给品牌做供应。这种模式的好处是可以与工厂形成完全相互依托相互忠诚的背靠关系，保证稳定的供应，同时不用担心核心技术泄露的风险。

第三个阶段，随着品类的横向扩张，多工厂模式下的聚合、团队、品控等问题就开始暴露。a1创始人透露，供应链的3.0阶段，将会尝试通过数字化贯穿产销两端打造超级工厂，集成数十家生产车间，把纵向的供应链变成横向的分工模块，工控仓配、采购、人事等模块直接集约成共享。

全域探索助力新消费品牌深度触达转化

单一的线上或线下渠道已经不足以支持品牌实现深度触达转化，品牌必须在原有的渠道基础上铺开全域规模，以密集的触点对消费者进行全方位立体攻击，并积极探索更加精准和细分的渠道和流量模式。

在线上流量红利见顶后，线下成为必争的流量价值洼地。张天一(霸蛮，CEO）提出，中国经历了10余年租金上涨，但今年出现租金下降拐点，线下门店可能会有一轮流量红利。部分消费品牌早已把目光投向线上+线下的全域布局打法，通过渠道与流量结构的全局重塑让真正打造消费者体验和信任的品牌有机会实现全域增长。

互联网起家的王小卤开始大规模铺货到KA卖场、便利店、夫妻老婆店，提高对线下渠道的渗透率，回归大品牌大渠道的营销模型。珍味小梅园则是借势社区团购等新兴模式，疫情期间，品牌通过社区团购辐射上海将近2500个小区，实现快速品宣拉新，并通过盒马、京东等KA渠道及线下自营门店完成自来水的转化，大幅提升PSD，同时品牌同步发力抖音短视频平台，通过线上线下联动实现高频品牌感知。小仙炖通过线上广泛拉新获客提升影响力，开设线下门店进行深度用户沟通体验和教育，大幅提高经营效率和质量。霸蛮的实践探索则是从餐饮门店向食品零售渠道延展，利用门店占据线下流量节点，品牌营销费用可以降低，相反向周边的商超货架铺货延展时，动销率会更高。

组织迭代升级，提升软硬实力

企业在2到10，包括未来10到100的阶段，组织是需要持续去迭代优化的。好的组织其实就是在跟人的惯性去做对抗，去除企业文化上的各种杂音，保持高效率的协同，自驱的价值观，正确的风气，同时充满生机而不是僵化的状态，这就需要品牌在一次次历练中逐步去建立具有共同价值主张的高质量作战团队。与此同时，工欲善其事必先利其器，企业在数字化等工具上的应用与布局也需要不断迭代升级，协同提高组织的软硬实力。

沉淀品牌资产，构建心智护城河

回到国内的食品新消费品牌，不少可能都抱有成为“下一个可口可乐、雀巢、玛氏”这样的愿景，的确，强品牌是抵御经济风险和疫情风险的最重要的能力，品牌建设是企业中长期坚韧地、有效地发展的最重要的投资。但品牌力是需要长期坚持并沉淀的事，只有构建清晰的品牌资产路径，才能在漫长周期中，形成强大的品牌护城河。

如何成为高质量的、可持续增长能穿越周期的品牌，凯度王幸分享了三个品牌必须修炼的功课：

1）品牌理想放得大一点，不要仅仅只是聚焦到自己，而是让消费者生活更美好、让社会更美好、让世界更美好。过去12年里，树立良好品牌理想并积极实践的品牌价值增速达212%，远超普通品牌。

2）全链路创新，实现让消费者能感知到的创新。创新和创新感是两回事，如果没有让消费者感知到创新，那创新的意义即为0。创新感也不仅仅来自于产品创新，而是从产品这个核心环节出发，打造从前端业务模式到后端体验链路的创新，不断投资于端到端的创新投入。

3）可持续增长的品效平衡。打造好的品牌力需要在不同的触点达到最大化的重叠，能够达到同步、甚至叠加的投放，实现创意的协同。营销效果中有55%是由创意内容决定的。无论是在曾经的电视时代，还是在今年的直播时代，内容力对品牌资产的打造都是至关重要的。

03

未雨绸缪，

审视变化中的消费新机

疫情对消费规模带来巨大冲击，但也同时引发了消费者情绪情感、生活方式、甚至更长远的场域和人口代际的变化，带来新的消费习惯和市场扩容机会。王幸指出：“Difficult time defines opportunities。”（不确定时代是定义品牌的机遇期）在不确定时代下，消费者的变化会加速。这个时期或许恰好是品牌播下机会种子的良好时期。

1）危机下的情绪情感变化，消费者在关注什么？

凯度4月消费者调研数据显示，全球消费者最关切的是通胀问题，生活成本的上涨会使49%的全球消费者改变生活方式，72%的全球消费者在认为战争是最令人担忧的事情，在包括中国在内的亚洲地区，55%消费者认为反复的疫情让人倍感焦虑。

王幸建议，品牌需要重视消费者的这些情绪变化，从生活、家人、社区、国家等近场景切入，为消费者提供舒适感、安全感、确定感。落实到具体的消费需求层面的变化，论坛上提到几个关键词：

①性价比。迫于生活压力，钱袋子是需要捂紧的，一定要物超所值，物美价廉。高洪庆（百联挚高，创始合伙人兼CEO）指出，中国已部分进入低欲望的第四消费时代，大量一线城市折扣零售店兴起的现象就能说明问题，有些消费品已经不像以前一样高溢价。

②小确幸消费。华逸群（CMC资本,副总裁）指出，越是在艰难和不确定的环境下，小确幸方面的消费，依然是有很强的生活力。消费者不是一味的追求快，而是在快速变化中用片刻的躺平来治愈焦虑。

③家国担当。“患难见真情”，从鸿星尔克野性消费、到民族品牌白象方便面上热搜，消费者对于国产品牌的信任感、连接感、自豪感在逐渐加深。另一方面，消费者对于国家社会层面的担当意识在觉醒进步，同时这个价值观也对企业进化提出更高的要求，从关注自己到关注家国、社会责任。

2）代际转换：不要只盯着90后、95后的钱袋子

从人口代际变化来看，蕴藏着更长远的战略布局和投资机会。高洪庆（百联挚高，创始合伙人兼CEO）指出，未来两到三年可能是中国代际转换最重要、最剧烈的两年。00后开始步入职场，开始独立消费，而不再继续用父母的钱了。其次，最早的70后在两三年后已经开始退休了，这两代人的消费需求和今天的80后90后可能完全不一样，这其中蕴含中非常多的机会。

郑重（麦星投资，合伙人）认为，目前的新消费大都集中在一二线年轻人，但这些年轻人多变的需求和行为习惯往往会给新品牌经营层面带来挑战。相比年轻人，35-45岁家庭场景消费是更加确定、可持续、稳定的需求，一方面他们有能力有意愿消费，另一方面他们的家庭消费需求相对稳定，更注重品质、安全、体验，并且这部分人口在未来10年是净增长的。

另一方面，疫情常态化带来的家庭生活方式和场景的变化，也催化加速了某些需求的爆发。预制菜就是明显的案例，在家时间变长、囤菜习惯的养成，让这种不用花太多时间就能好好做一顿饭的家庭做饭解决方案爆发成为一种不可逆的新潮流。

3）场域转换：到“下线”寻找新价值

今天的新消费品牌，大家似乎都在盯着线上，盯着北上广深一线城市，但相比于一线城市带来的不确定感和不安全感，三四线城市正在成为渴望躺平和归属感的年轻人安家的土壤。高洪庆指出，伴随着一二线城市的就业压力，大量见过市面的年轻人会回归县城，县城新青年在未来几年会成为重要消费角色，县域经济将成为不能忽视的新场景。

4）投资技术创新，厚积才能薄发

刘旭（中国轻工企业投资发展协会,副理事长）分享了一组数据，到目前中国的食品创新的前沿技术在全球只占5%，但是市场消费基本排到了全世界第一。中国的很多创新是滞后于海外的，尤其是技术创新这个核心板块，这是市场发展不平衡不理性的一个体现。

朱玺（天图资本，合伙人）指出，食品是一门有护城河的学科，我们看美国的这些百年的品牌，无论是好时还是通用磨坊，或是其他美国的百年品牌，他们的生存和成长并不是靠某一种产品或者口味去坚持100年甚至于更长时间。他们是通过技术创新。了解消费者的洞察和需求后再进行的技术创新，会给赛道带来新的演化格局。中国企业还需要在技术创新上花费更多功夫，从能走的更长远。

总结

丘吉尔曾说：永远不要浪费一场好的危机。一次危机中的压力测试，或许隐藏着更大的转机和生机。回到最开始的命题，穿越危机，韧性增长的核心关键词是什么？益普索老大卫认为是聚焦，向外聚焦细分机会点，聚焦目标消费人群的需求；向内聚焦品牌建设，聚焦有核心竞争力的基本盘, 聚焦打造可控供应链关键，聚焦全链路创新。

所有企业和企业家都应该正确、客观认识并且善于利用危机，将每一次危机视作企业和组织不断向内修炼补齐短板的试验场，但同时还应深度思考外部环境变化带来的深远影响，这也可能是发现外部机遇逆势翻盘的新生点。

非常感谢益普索中国事业部群董事总经理老大卫、凯度集团大中华区CEO暨凯度 BrandZ全球主席王幸、贝恩全球专家合伙人鲁秀琼、大成食品亚洲董事局主席韦俊贤、来伊份董事长施永雷、OATLY亚太区总裁张春、a1零食研究所创始人兼董事长周炜平、小仙炖董事长苗树、王小卤创始人兼CEO王雄、霸蛮湖南米粉创始人兼CEO张天一、珍味小梅园创始人兼CEO浦文明、百联挚高创始合伙人高洪庆、中国轻工企业投资发展协会刘旭副理事长、中国连锁经营协会田芮丰主任、全国工商联烘焙工会常务副秘书长单志明、弘章资本创始人翁怡诺、天图资本管理合伙人朱玺、百联挚高创始合伙人兼CEO高洪庆、麦星投资合伙人郑重、CMC资本副总裁华逸群等的精彩分享。