今年5月份，雀巢花了71.5亿美金收购了星巴克的部分咖啡业务，两大咖啡巨头正式联手，稳稳把握住全球咖啡龙头位置。

我们可能都知道雀巢是全球很大的食品公司，有多大呢？

1、全球第一大食品行业，市值2620亿美元，等于百威英博+卡夫亨氏。

2、全球第一大消费品企业，销售额880亿美元，市值+销售额均排名第一。

雀巢究竟是一家怎样的公司？

主要销售包装食品（奶制品、冷冻食品、宠物食品、糖果巧克力等）和饮料（咖啡、瓶装水等），旗下拥有超过2000个品牌。在全球85个国家中共建有436家工厂，产品销往191个国家。

从下面雀巢的产品布局中，可以看出，在吃喝这件事上，雀巢的产品已经渗透了全球很多人每一天的生活。

这是雀巢的发展历史，从1866年成立至今的150多年，当初小小的一家奶粉工厂，在自身发展和并购的双轮驱动下，逐渐成长为全球雀巢帝国。

雀巢如何成为今天的雀巢？业务层面我们可以看到：产品延伸+并购。

帝国之师：毛赫尔

雀巢如何发展成今天的雀巢，我们应该去看看那些领导雀巢发展的人，都做了什么。

雀巢历史上最成功的CEO之一毛赫尔（Helmut Maucher），在雀巢的全球化进程中起到了不可替代的作用，从他1981年上任到2000年退出董事会，20年间雀巢在全球收购了250家公司，平均一个月一家，净利润增长5倍，公司市值增长15倍。

很多人说到雀巢的成功，都在于并购，可是并购从来只是手段，不是目的。

1、并购是为了什么？拓展市场、扩大规模、丰富业务？

2、并购之后如何管理？不同国家的文化、理念如何协调？

3、如何说服被并购方达成交易？

4、如何持续完成大量的并购重组工作？

……

要知道，毛赫尔完成的并购可不是简简单单的几家，而是250家！内部管理、组织结构的复杂度将呈几何级上升。我们见过很多国内的上市公司，并购、跨界，成功者寥寥无几，大多数的并购之后都是一地鸡毛。

最重要的，不是为什么并购能成功，而是为什么并购？

而真正驱动并购、驱动雀巢成功的，是其他的东西。

雀巢发展的第一原则

毛赫尔曾经在一次演讲中说到：

雀巢发展的第一原则：是聚焦客户价值和竞争优势

l 企业经营的最终目的是服务于客户，而不是服务于所有者股东。在毛赫尔看来，一个企业有了满意的客户，股东们也会有可观的汇报。作为典型的德国人，他反对英美公司治理中的股东价值目标。特别批评由于股东价值而强化了的短期思维，称这些人为“股东价值膜拜者”，其考虑问题和行动时的短视，从许多方面看是违背长期发展目标的。企业的股东价值思维是听命于股市的不确定性，在牛市时可能一切都显得很理想。股票价格是企业经营的结果，不是一切的原动力。

l 拥有广泛的忠实的客户是企业最大的竞争优势。提供更多有价值的产品和服务，而且必须做出自己的特色，因为雀巢在和许多对手竞争。雀巢可以给客户提供什么？别人不能提供什么？毛赫尔经常说：“你们可以把什么事情都作对，但要记住我认为重要的三点：接近你的人，接近你的产品，接近你的客户。谁如果懂得了这三点，就不会什么事都做错了。”

或许从这里我们可以看出国内大量上市公司并购为什么会失败了：服务于大股东的利益，短期提高业绩/概念，关注行业/市场的变化，但是极少数能给公司带来客户价值和竞争优势。

雀巢在确定了这一基本目标后，剩下的，就是去如何实现了。我们来看看雀巢定位于“优质食品，美好生活”，围绕“客户价值和竞争优势”都做了什么：

1、关注全球经济社会变化

在雀巢的发展中，是以全球市场为尺度进行战略规划。首先是驱动食品行业发展的主要因素：人口增长、收入和生活水平提高、工业的发展进一步促进并购和结构调整等。

雀巢观察到的食品消费趋势：

①全球性的企业继续扩张，产品成功销往全球，例如可口可乐、雀巢咖啡、麦当劳这些典型品牌；

②同时存在区域化倾向，产品追求自身特色，继续保持当地的口味和饮食习惯，因为传统、文化、宗教、气候等将继续在一大部分人口的消费中发挥重要影响。

2、业务扩张2/3靠收购，1/3靠内部增长

针对以上两种趋势，雀巢分别确定了业务战略：2/3靠收购，1/3靠内部增长。对于全球化趋势，某个国家或地区的某一种受欢迎的产品，将有机会向全世界各地传播，这里面有雀巢自己的产品比如咖啡、奶粉，也有具备战略收购价值的，比如美国宠物食品公司Purina、巧克力品牌kitkat；而对于地域性的特色产品，最好的方式就是收购，比如雀巢收购的美国披萨品牌DELISSIO/Stouffer、中国的徐福记/银鹭等。

在雀巢疯狂并购的时期里，始终遵循三条重要的战略原则：

①进入新的经营领域；

②在重要地区和国家加强市场地位；

③缩短建立市场地位必要的时间，同时使风险处于可控的范围内。

并购对于雀巢来说只是个工具，所以雀巢的并购方式也很特别：

①并购原则：抢先、大胆、与众不同。必须在别人理解什么是全球化之前，什么是饮用水市场、宠物食品市场之前就这么做，并且尽可能缩短进程，十年之后代价会更大。

②提高竞争优势。“我们在某个时间必须决定，我们是想在美国卖几种好的巧克力，还是想在与联合利华、宝洁、通用食品等公司的战略竞争中不被淘汰”。所以雀巢收购康乃馨公司的战略是加强在美国宠物食品市场的业务，收购罗特利公司的战略是在糖果领域长期获得主导地位，而不是简单的进入宠物食品、糖果领域，最终的结果是提高在细分行业的竞争优势。

③标的选择：只收购本行业的公司，偏爱那些管理方法被认可的公司。

④几乎不用投资银行家。管理层对自己有要求，雀巢要做的事情必须自己清楚。

⑤尊重不同的企业文化和经商之道。从并购第一天起就重视对并购企业员工的机会平等，信守承诺，注意心理疏导的逐步融入。

雀巢收购美国康乃馨公司就是一个很好的例子。雀巢收购康乃馨公司的时候，是欧洲公司在美国的第一宗大额收购案，交易金额达35亿美元，这在1985年可是个巨额数字。但当时毛赫尔提交给董事会的只有13页纸，里面一切重要的内容都有了，董事会根据这13页纸做出了决定。这13页都说了什么？

我们为什么要收购康乃馨？

我们在美国壮大了吗？

我们在宠物食品领域壮大了吗？

要花多少钱？

怎么解决这笔钱？

因为在毛赫尔看来，做决策最好依靠少量的文件和研究报告，世界的变化和人们认为的通常不一样，太多数量的调研反而提供了一种精确的假象。

3、其他措施

当然，我们还会提到雀巢其他方面所做的努力，比如：

企业文化：可靠性、诚信、求真、坦诚

管理原则：以人和产品为导向，不以体系为导向；分散管理

人才战略：高级管理层必须与雀巢一起成长，熟悉雀巢所有的业务（这一原则直到最新一任CEOMark Schneider才被改变）

科研创新：面向消费者需求，“60/40+”准则，遍布全球的研发机构，营销、市场和科研相结合等

……

总结

所以，当以后我们再想起雀巢，除了全球第一大食品公司、20年250起成功并购之外，更应该记起雀巢发展的第一原则，并且在我们看其他公司的时候，多反思这一原则所代表的意义。