文章来源 | 百事公司：Christine Cioffe（高级副总裁，战略与组合管理）

特别说明 | 慎思行采编于Innovation Enterprises首席战略官峰会纽约站

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Christine负责制定研发部内的战略和投资组合管理方法，以确保近业务可交付成果和长期投资组合转换的适当平衡。她领导着一支经验丰富的团队，他们致力于产品研发、供应链、采购和商业原理以使技术与业务战略保持一致。

什么是战略？

Christine分享一下百事是如何结合科学的方法以及工具将战略落实到生产经营的流程中，从中可以学习到如何建立一个更高效灵敏的快消品公司。

百事年营业收入650亿美元，有机增长达到5%，运营利润达和资本回报率率均达15%，股息生息率达3%，同时集团有22个创收数十亿美元的子品牌，40个创收数亿美元的的子品牌。当Christine加入百事公司时遇到的最大困难之一，就是梳理清楚百事在超过200个国家所销售的超过400个品牌之间的产品组合。从产品品类上看，百事有51%的产品属于零食品类，49%属于饮料品类，并在二者中打造了健康食品以建立一个称为“全球营养品”的品类。咸味零食销售量达到了全球第一，饮料销量达到了全球第二，后者并且在许多关键市场上都占据了领先地位。Christine表示，之创造出这些成绩，依靠的是庞大的运营体系和广泛的分销渠道。

基于以上的基本情况，Christine想要和大家探讨的问题是——为什么我们会需要“战略”？ Christine将战略定义为：

——我们如何成为独一无二？

——我们如何获取领先优势？

——我们如何维持领先地位？

百事公司应对挑战的战略是什么？

在Christine的眼中，快消品创新是非常困难的一件事：每150,000个新注册的专利中，大约只有1%（约合2,000个新注册专利）能落地进行生产，而在这之中仅有约13%的落地新产品（也即只有0.2%，约合290个新注册专利）能成为成功的产品。在这290个成功打入市场的新产品中，只有一半产品（约合145个）能真正增加生产商的市场份额，更令人震惊的是在这145个产品中，只有30%的产品（约合40个）能在次年保持增长势头。所以，当一位顾客走进一家食品杂货店时，对百事最大的挑战是如何让这位客人购买产品并重复购买行为，这要求公司必须保证产品的质量、新鲜度以及对顾客的意义。同时，这也是Christine眼中获取领先优势的源泉。

Christine提及当前食品和饮料行业正面临着许多宏观层面的挑战：

首先，行业正处于前所未有的不确定状态中：比如碳水饮料产品会牵涉到软饮料，糖，碳水化合物，甚至一些特别的辣味饮料等等；而炸薯片产品则会牵涉到特定的油、土豆片，同时也需要考虑到水和能源的消耗；

第二个挑战源于高速增长的科技水平：公司将需要从繁多的新科技中找到真正适用于快消品行业的技术，并改良应用于生产中；

第三个挑战来自于消费升级：一方面现在的消费者大多数都受过良好的教育，非常清楚哪些饮食习惯是不健康的，所以需要在保持产品美味的同时，投入更多资源使得产品更有益于健康；另一方面，不同地区的消费者年龄分布、性别比例是不同的，不同的人群对产品会有不同的预期，所以我们需要研发不同的产品来满足各种群体的需求；

第四个挑战是发达国家市场的增速下降；

第五个则是局部地区的政治不稳定所导致的市场不稳定；

未来百事公司将往何处发展？Christine认为核心目标是为消费者生产物美价廉的产品。为了完成这个核心目标，公司设计了五项关键战略。

首先是在全球范围内建立并延伸“泛零食”（Macrosnacks）产业：这是一个涵盖了从薯片到麦片的大品类，Christine希望百事公司可以在这个品类中能占据良好的市场地位；

第二项战略是在全球范围内实现饮料产业的可持续盈利性增长：涵盖了茶饮料、咖啡饮料、果汁饮料等细分品类；

第三项战略着力于提升健康食品产业的发展动力，进而促进公司旗下营养事业群的增长；

第四项战略是充分利用品牌效应：在广告、包装等方面保持一致性，结合对部分产品进行适当的本土化改良，逐步提升品牌在不同地区的市场地位；

最后一项战略是采用审慎负责的资金管理策略，确保每个产品生产的成本控制：这项战略对于进入发展中国家市场来说至关重要，因为在发展中国家市场未必能复制在发达国家市场上的高利润；

在由谁制定战略方面，百事选出了一个执行委员会，包括了CEO, CFO, 研发部门总负责人，全球集团总负责人等5个人。执行委员会会一同把整个战略流程过一遍，回顾所有地区的产品组合情况，并将现有的障碍和机遇加以强调。这个委员会不能规模过大，否则将会导致效率低下和不够坦诚。公司最高层的几个管理者共同协商制定出来的战略规划决定了他们将一起对这份计划负责，比如某项产品研发失败了，这不是产品研发部门自己的失误，而是整体决策的失误。这种机制确保了公司最高层管理者内部的信息透明和对称，也在最大程度上去确保公司做出的每一个重大决策的正确性。

如何革新产品组合？

那么具体而言，到底Christine在产品革新方面采取了什么样的战略组合？她给出了自己的答案：

革新全球品牌管理

品牌管理方面有两种截然相反的模式：中心化管理vs.去中心化管理。百事公司正在加强品牌管理的中心化，但不会上升到完全中心化的程度，Christine表示公司会加强部分品类的中心化程度。直到开始加强产品的中心化程度，百事才真正意识到市场的复杂程度之高，而调整品牌管理模式是公司落实战略流程的第一步。

优化组织结构

矩阵式结构相信各位都不陌生，这是一种复杂的管理框架，但对于协调区域机构之间的合作而言至关重要。百事全球总部需要对销往世界各地的大品牌负责，确保总部与区域公司之间的信息对称，保证总部的行为不会对各大品牌在不同地区的形象造成负面影响。百事的品牌主要分为零食、饮料、运动补充剂、健康食品与饮料这四大事业群。在Christine刚入职百事可乐公司时，发现当时居然有8个全球事业部，每个事业部都有自己的CEO，这么多的CEO意味着公司运营效率将会非常低，所以后来百事将部门数量减少至4个，再加上总部CEO总共5位CEO，对于提高运营效率起了很大作用。

设计战略集群

许多制药公司仍广泛地投资于不同的肿瘤类别。然而随着市场进一步成熟并变得更具竞争力，这一地位将越来越难以捍卫。我们的分析显示，具有行动机制（MOA）的排他性这一新机制的肿瘤药物的开发年份中位数，从2000-2004年这一时期的八年，减少到十年后的四年。随着竞争进一步加剧和联合疗法成为常态，未来个人资产的价值可能会继续下降。

当考虑不同的肿瘤学资产之间的艰难选择时，品类领导方法可以帮助制药公司加强其战略重点。在市场向疾病解决方案演进的背景下，那些在一两个垂直肿瘤学品类中构建能力并在补充性科学平台上进行审慎投资的公司将拥有强大的优势。

改革产品创新流程

过去，百事公司内部对于产品研发并没有一个可靠并且可复制的流程，这带来了许多时间、人力和物力上的浪费。因此，Christine当时决定建立标准化的管理流程系统，在每个管理流程环节都能实现明确的交付成果和产出清单。除此之外，为了确保了这些管理流程环节是有效的，每个环节的负责人在完成交付之前都需要签字确认。同时，公司还提供了标准化的填写模板，无论是在沙特阿拉伯还是在欧洲，都必须按统一模板操作，这样确保了运营信息在全公司的可视度。

战略规划的根本目的是实现所有人的共同目标：达成最高股总回报，确保所有的行动是关联一致的。希望大家喜欢今天Christine关于战略预测与决策的分享。