前几日，新食品评介微信号头条发布了《【深度观察】奥利奥，别再走弯路了！要扭转颓势还得靠这帮孩子！》一文，文章分析了当前亿滋及明星单品奥利奥面临的市场挑战及战略调整。文章发出后，有读者留言小编，称“亿滋从七月一日开始会对华中等大区实施大经销商制，目前包括河南、安徽、浙江、江苏等华中等地区的经销商已经前往江苏开会……”

消息一出，小编立马通过四处打探，对此次亿滋在渠道层面进行重大调整的战略进行分析解读，同时获得了来自渠道层面的第一手意见反馈。不仅如此，新食品记者还通过山东某大区经理打探到，亿滋华北大区将从明年开始实施大经销商制。

亿滋提出的大经销商制战略是什么？

据河南一位不愿具名的经销商称，此次亿滋的“大经销商战略”主要包括以下两大内容：

1、以大区为单位，在单位内每一个地级市只保留一名经销商，撤销以前的县级经销商，将市场全部划归至地级市经销商。

据该经销商称，以前该地区除他之外，还有四名县级经销商，目前亿滋已经不再与这四名县级经销商继续合作，同时将这些县级市场全部交给该经销商运作。被取消的县级经销商其中一位将成为该经销商的分销商，其他经销商可能将不再代理亿滋产品。

2、将厂家销售人员纳入经销商编制，由经销商发放工资。

该经销商称，目前有七位前厂家销售人员已经到岗，亿滋将通过补贴经销商的形式由经销商为这些销售人员发放工资，“并且厂家承诺这些‘转编’的员工工资水平不会低于以前。”

业内人士如何评价新战略？

此次亿滋“抓大放小”的渠道新战略事实上是一次亿滋挥刀进行销售网络、销售团队“优胜劣汰”的大动作。被撤销的经销商往往是规模较小、或者市场运作无法达成企业预期目标的县级小客户，而留存的地级经销商因为掌控了县级市场资源，因而销售规模和销量走量将显著提升。

对此，南阳经销商雷先生告诉记者，此举对地市级经销商而言最大的利处在于“提升了与终端卖场的议价能力”，毕竟“市场区域增大、销售规模提升，有利于稳定区域市场价格，保障经销商的代理利益。”同时，成为亿滋的“大经销商”，对于经销商来讲也能提升商贸公司的市场影响力。

在去年下半年，亿滋中国总裁马儒超曾明确表示，未来亿滋要更好地和经销商建立关系，让亿滋的产品能够快速进入三四线市场更多的门店。“亿滋的产品目前出现在60万家门店里，我们希望明年能够达到100万家。我们会和正确的经销商合作，让经销商卖亿滋的产品能够赚到钱。”

同时，对于亿滋而言，大经销商制除了能优化渠道资源外，另外一个重要的功能就是“利于节约市场费用、企业管理费用”。2015年4月，亿滋国际披露一季度成绩单，CEO艾琳·罗森菲尔德与华尔街分析师讨论时再次提到节省开资，正在执行3个转变的优先事项中，其中一项就是减少供应链成本和日常开支费用。艾琳·罗森菲尔德指出，供应链成本正在降低，亿滋也在大力管理日常开支费用。“减少的费用不但能让利润率得以扩大，还为向增长投资提供了弹药。”

中国食品商务研究院研究员朱丹蓬接受记者采访表示，将销售人员转入经销商编制，这种模式之前有快消品做过，比如说宝洁，“通常一个世界五百强公司，通过这样的操作，平均能够在供应链上节省30%左右的费用。”

深度观察：“大经销制”能否改善亿滋渠道隐患？

 在亿滋中国总裁马儒超看来，“大经销商制”实施的本质“为了跟上市场快速变化的节奏，企业的渠道策略可能也需要一直改变，不断创新。当然不变的是与不同维度的渠道客户之间的良好关系，依靠稳定、优质的渠道商将产品分销到各个领域，更接近消费者，更容易为消费者所购买。”

事实上，亿滋在中国一直备受渠道问题困扰，这几年内也数次调整销售策略，但改善状况有限。

2012年10月，卡夫的中国市场完成了业务拆分，正式更名为亿滋中国。伴随着中国市场的成功和业务拆分而来的是人员、品类、产能的不断扩容，对中国市场的乐观和自信充斥着整个公司。

由于2012 年中国市场表现出色，亿滋依旧按上一年的增长情况，为2013 年的中国市场定下了超高目标。2013年3月，亿滋中国市场换帅，前总裁离任前对中国经销商的仓库进行了一次压货；2013年5月，新的中国区总裁上任，为了取得业绩开门红，又对经销商进行了二次压货；再加上全年的超高任务目标，2013年前两个季度，亿滋的经销商基本上是在压货中度过的。

频繁且大量压货的严重后果很快显现了出来。亿滋旗下饼干在商超、大卖场等现代渠道占有很大市场份额，而商超、大卖场只要保质期在前1/3 的产品，因此造成大量产品滞销。由于库存过剩，为倾销临期产品，许多经销商开始大规模的以低价甩货，在商超、大卖场大搞促销活动，而流通渠道也是倒货、窜货现象不断，市场逐渐陷入一片混乱。

而这些市场乱象至今仍常有出现。

外资模式水土不服，调整遭遇挫折

作为外资企业，亿滋中国区高层基本上都来自国外，他们所熟悉的也是国外企业和市场的运营模式，对中国市场了解并不深刻，换句话说，在运营中国市场时亿滋的方法不太“接地气”。

首先是销售目标的制定规则。中国这两年饼干市场变化十分迅速，终端可以说是瞬息万变，有些企业甚至已经按月来制定销售目标，而亿滋却依旧是以年为单位制定任务，当市场急速变化时，这种业绩制定规则自然是调整困难、反应迟钝。

其次是亿滋在中国的销售策略的问题。在记者采访过程中，不少经销商都表示，亿滋作为全球的食品巨头，无论是产品品质、行业口碑还是人才储备都是一流的，但它众多的管理规则、超强的理论性在急速变化的中国市场并不适用，完善而复杂的管理模式让亿滋面对市场变化时反应迟钝。

近年来，消费者偏好转移，夹心饼干市场份额逐渐下滑，为了挽回市场，亿滋开始推出更多新品。2008年，卡夫完成对达能饼干业务的收购，王子、优冠、闲趣等品牌正式归入卡夫名下，随后，卡夫开始对这些品牌进行大刀阔斧的改革。王子饼干推出了多种新型包装，优冠进行了提价，可惜的是，这些改变并没有将王子、优冠的市场份额扩大，多种规格包装的产品反而分散了其推广精力，产品市场占有率开始下滑。正如山东某经销商称，这四五年来亿滋在不断调整市场策略，但效果一直不理想，原因在于“一是厂家对经销商的任务考核非常严格，但厂家对市场投入不够，后续服务跟不上，让经销商感到无力。二是大品牌还停留在自己给经销商带来的并不是利润，而是寄希望经销商通过经营大牌产品去拓展市场，从而带动经销商利润高的产品销量，反过来大牌产品的品类繁多，让经销商没有经历去匹配一些高利润的产品！”

大经销商制是否能对针对这些市场问题“治标又治本”，需要我们持续观察。