公司2015年三季度净利润1.443亿美元（注：约9.2亿人民币），上年同期1.597亿，同比下降9.6%，前三季净利润3.42亿美元（注：约21.8亿人民币），同比下降12.67%。

2015年上半年度，康师傅营业额就下降了11.5%，股东应占溢利下降14.8%，方便面以及饮料业务皆下滑超过11%以上。而且，方便面对集团销售额的贡献率也由去年同期的36.95%降至36.8%。

随着方便面等传统替代食品不再那么受欢迎，对于一度在方便面饮料等领域占据优势的康师傅，该如何重整他在休闲食品行列的地位，迫在眉睫。

      今日之困，源起百事可乐

冰冻三尺，非一日之寒。康师傅今天的困局，其实早在三年前收购百事可乐内地业务时就已埋下伏笔。一般情况下，如果想成功整合收购一家公司，收购方需要有强大的企业文化，有优秀的企业核心价值。对于康师傅而言，这些恰恰是它最大的软肋。

笔者认为，康师傅的文化更像食品饮料行业的富士康，是台湾制造业类的企业管理文化。而且，富士康和康师傅领导人的年龄差不多，在管理上也颇多相似，对员工的管理更接近军事化。而百事可乐的文化年轻、有活力、讲求创新，在内地的亏损是因为股权结构复杂，国有资本成分占比太多，管理失控。

“康百联盟”之后，康师傅短期内缩减成本、裁员、采购的协同效应、通路整合，这些都可以快速见效，但是从长远来看，截然不同的企业文化混合在一起，隐患无穷。表面上，康师傅收购内地的百事业务，为华人争了光。但当年联想收购IBM 电脑、明基收购西门子PC 事业部、TCL 收购阿尔卡特，都遇到了两三年的磨合期阵痛，康师傅也无法避免。更何况，收购完成后，客观上也分散了康师傅的人力、物力，难免顾此失彼。

拿来主义，是时候说再见了

在饮料行业，除了有限的几个大品牌之外，大部分企业都坚持拿来主义，康师傅、娃哈哈就是典型代表。其他中小企业、竞争对手、国际品牌，有啥好卖的新产品，皆被康师傅和娃哈哈拿来变成了自己的产品。

当年旭日升在国内开创了冰茶品类，结果被康师傅抄了后路，摘取了胜利果实；健力宝第五季力推的番石榴风靡一时，康师傅一路跟随卖了十几年，居然一不小心成了该品类的老大；奶茶也是麒麟的午后奶茶、统一的利乐奶茶和阿萨姆奶茶先开始打市场，康师傅、娃哈哈则用低价与对手抢夺市场份额。

当市场增长，消费者购买某个饮料品类的频率高时，质量差一点的产品，还有市场空间，或者通过渠道增长来扩张。当经济下滑时，消费者购买频次下降，有限的消费预算，就会向最优质的产品倾斜（价格差不多的情况下）。未来食品饮料行业的竞争，当渠道同质化之后，产品力和品牌力的重要性便日渐凸显。

综合来看，统一的品牌美誉度要强于康师傅，这也是其多年来注重研发、注重创新、注重品质的结果。特别是这两年，统一先后推出了小茗同学、海之言等创新产品，既提升了品牌形象，又实实在在地拉动了销量。在其他饮料品牌大幅下滑之时，统一今年还能保持稳定，这些创新产品功不可没。正因如此，被康师傅奉为经典的“拿来主义”，是时候需要说再见了。

低成本战略，未来何去何从？

当然，康师傅之所以遇到今日的困局，绝非运气不好、出了几次质量事故、营销推广不力等战术原因这么简单，而是与康师傅的企业文化、战略定位有很深的关系。

康师傅很早就从台湾到内地发展，企业文化一直以成本为导向。同样的成本，台企能造出质量更好的产品；同样质量和价格的产品，成本可以更低。康师傅早年靠拿来主义取胜，以及后面经过麦肯锡的战略规划，实行通路精耕、渠道和终端为王，加上全国工厂和营业所的全面布局，久而久之，就综合形成了低成本领先的战略。

低成本的战略和企业文化，一旦形成后，短期内很难改变。统一的阿萨姆奶茶火遍全中国时，康师傅也想用低成本的奶茶产品取胜，所以在购买奶茶的生产设备时，为了省钱没有购买全球最好的生产线，以及配方、原材料等综合原因，导致奶茶的口感始终落后于统一，销量自然也被统一抛在了身后。

当年靠打价格战的格兰仕、长虹等企业，如今举步维艰；娃哈哈的非常可乐，上市时跟可口可乐大打价格战，仍然一败涂地。康师傅近年出了几次食品质量事故，根源其实也是低成本战略的影响。若想走出困局，康师傅不加强自身的产品创新显然是不行的。一味的低成本，只能让它深陷泥潭无法自拔。