导读：1亿元以下，是企业的创业期阶段，创业者踌躇满志，怀揣企业从成长到成功的梦想。1~3个亿，对于过亿的企业而言，基本解决了生存问题。3~5个亿，基本结束了自然增长时期。5~10 个亿，是战略成长期，企业的基本战略是行业地位和市场地位。10个亿以上，特别是在细分门类，企业的经营就不再是“做企业”，而是做行业、做品类，引领行业健康发展、引导消费模式变革成为重要责任。

六、七月份，由糖烟酒周刊杂志社发起主办的第八届中国食品产业成长之星评选活动拉开帷幕，并先后在广东、山东、河南、四川等食品产区举行了预选。从上述产区报名及入围情况来看，食品企业的决策水平和创新能力正在不断提升，新品差异化显著，企业占位意识强烈。

近期，《糖烟酒周刊》编采团队和营销专家、企业成长路径规划师杨永华老师进行了多次交流，大体总结了食品饮料企业“一、三、五、十”的成长规律。

1亿元以下。这个阶段是企业的创业期阶段，创业者踌躇满志，怀揣企业从成长到成功的梦想。恰恰也是这个时期，企业最容易在冲天干劲的支撑下，寻找各种企业成功之道，却忽略了企业创业期活下来才是首要问题。1亿元以下的企业如何解决生存问题，或者如何实现从零到1亿元的发展历程呢？产品力是亿元以下食品企业的核心能力，对于起步期的企业而言，没有产品力就没有过亿的基本前提。

1~3 个亿。对于过亿的企业而言，基本解决了生存问题。在这个阶段，企业要有意识地建立根据地市场，一个省也好，几个地级市也好，努力成为区域市场的领导品牌，获得相对的竞争优势，为市场扩张积累经验和模式。狼性团队建设是这个阶段的重中之重，推广力成为企业能够继续发展的关键。1~3个亿的企业要想获得持续的发展，就必须具备营销的另一个核心能力——推广力。

3~5个亿。这个阶段的食品企业基本结束了自然增长时期。也就是说平行3个亿以下的企业靠平行增长，即市场数量，渠道数量。而过了3个亿的企业就必须靠垂直增长的方式实现增长。即产品依赖结构性增长，大单品战略出现。

5~10 个亿。这个阶段是企业的战略成长期，企业的基本战略是行业地位和市场地位。这个阶段，企业必须实现从营销力增长向品牌力增长的转变。企业要形成自己的行业占位，同时学会整合社会资源，以及通过产业链融资，摆脱“积累—投入”的滚动发展模式，迅速做大市场规模。在这个时期，企业开始获得许多低成本的资源，比如异地建厂的优惠政策、经销商预付款，供应商的账期等。

销售规模扩大到10个亿以上，特别是在细分门类，企业的经营就不再是“做企业”，而是做行业、做品类，引领行业健康发展、引导消费模式变革成为重要责任。最近两年，康师傅、统一在方便面行业血拼到底的新闻不断传出，这种不做产品升级、不考虑消费利益的方法不利于行业，最终也将伤害企业。同时，企业经营规模跨过10个亿，意味着企业经营战略必须实现本质性重构，即从市场经营逐步转变为资产经营。

其实，在经销商领域，也存在一个类似的“一、三、五、十”规律。

一千万销售级别以下的经销商基本上处于“四无”状态，无大额资金、无知名品牌、无稳定团队、无社会影响力，这个阶段经销商的核心工作是借力发展，辛苦赚钱。

到了三千万坎级，经销商进入了“四有四无”相结合的状态，有品牌无核心产品、有终端无覆盖率、有团队无凝聚力、有名字无地位，经销商的主要工作变成了确定主打产品，构建终端网络和建设专业团队，快速提升代理产品的市场覆盖率。

到了五千万销售级别以上，经销商的核心产品就变得非常突出，老板个人的提升决定了经销商能够走多远。

发展到了一个亿以上的超商阶段，经销商拥有了丰厚的资金和社会地位，但是企业的矛盾也在不断增加，必须考虑商业模式和厂商合作模式的创新。

一、三、五、十阶梯，只是一个大致的成长规律，不同品类间有差异，比如饮料企业的增量更加迅速，而休闲食品企业很难跨过5亿门槛；在不同市场环境下也有差异，携资本利器进入的企业，往往采用高举高打的方式，迅速引发消费者及经销商的关注，缩短前两个阶段的历程。

不过，从成长到成功，从成功到卓越，必须同时具备这样几个要素：永葆创业激情的经营管理队伍，持续的产品创新能力，强大的社会资源整合能力，以及永不放弃的成长耐力。

（本文作者梁剑，系糖烟酒周刊杂志社副总编）