文：梦妍

来源：食安时代（ID：shianshidai）

今年火锅行业的整体规模仍保持着稳健增长，但增速已明显放缓，从上市企业的财报数据也能看到赛道面临较大的盈利压力，行业发展的冷气与自身所代表的“热气腾腾”形成鲜明对比。

面对营收下降、客流下滑、客单价持续下降等多重压力，头部企业通过供应链整合与加盟模式创新等方式积极展开“自救”，想要在存量市场中开辟新的增长路径。

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全链路提效，以规模降成本

前段时间，呷哺呷哺发布了2025年中期业绩报告，财报显示集团收入为19.42亿元，较去年同期的23.95亿元下降18.9%，其中主力品牌销售额下降13.5%，但利润由2024年上半年的406万元增长至2025年上半年的2973万元。

这种“收入减少、亏损收窄”的财务表现，在持续承压的餐饮行业中显得尤为独特，事实上该品牌已历经多年亏损，但近期通过一系列战略性调整在逆境中展现出企稳向好的势头，这种积极的自救尝试与初步成效，为同行业其他品牌提供了较具参考价值的转型样本。

在品牌的自救举措中供应链的整合与优化起到了关键作用，比如搭建集中化采购体系，将旗下全品牌的食材需求进行整合，针对牛羊肉、蔬菜、调味品等核心品类推行“统一寻源、统一议价、统一配送”模式，不仅砍掉了中间环节的层层加价，又凭借规模化采购的体量优势斩获供应商让利，有效压低整体采购成本。

同时还借助数字化系统优化供应商管理，构建分级评价机制，从食材品质、交付效率、价格稳定性等关键维度对合作伙伴进行筛选与优化，筑牢供应链源头的可控性。

而供应链的规模效应在成本控制上的优势十分显著，蜀海供应链数据显示，凭借庞大的门店网络和稳定的需求量，头部火锅品牌通过大规模集中采购，通常能获得比中小品牌优惠15%-20%的食材价格。

该品牌作为拥有相当规模的连锁企业近期的成本优化成果，恰恰印证了通过供应链集采来压缩成本空间的可行性与有效性，也证明了在激烈的市场竞争中构建一道坚固而高效的供应链护城河，或许比追逐短期的营收增长更具长远战略意义。

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利益共同体，组织变革释放增长动能

除了供应链上的改革外，上述品牌还推出有别于传统加盟模式的“三方持股”机制，由集团持有60%股权，店长及核心员工组成的合伙人团队持股30%高管团队持股10%，在初批21位合伙人参与的5家试点门店中，全部达成盈利目标，北京的一个合伙门店更实现5个月回本的亮眼成绩。

北京的一家合伙人表示，过去仅拿固定薪资，如今能直接参与门店30%利润的分红，这种深度利益绑定模式成效显著，据了解合伙店日均翻台率达4.2次，较直营店提升20%，品牌方面规划未来三年将合伙店规模拓展至500家，届时占总门店数量的比例将达50%。

行业中其他品牌通过组织机制驱动发展的成功案例同样值得借鉴，比如海底捞的“师徒制”，老店长在自身门店实现盈利后可通过培育新店长赚更多的钱，当所带新店长通过公司考评后，双方将启动合作开店模式，门店经营效益直接挂钩三方收益，如果出现亏损则由三方共同承担，这一机制也促使老店长倾囊传授运营经验。

长期来看餐饮行业的竞争或将更依赖此类精益化运营模式，通过激活“人”的能动性，在标准化与灵活性之间找到平衡，进而推动企业在变化市场中稳健成长。

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定位模糊、战略失误，分散竞争力

当前火锅市场呈现出鲜明的差异化竞争格局，各品牌通过精准定位构建独特优势。比如海底捞强调服务至上、顾客至上，在顾客等位、用餐过程中提供美甲、儿童游乐、互动服务等增值体验；巴奴毛肚火锅则聚焦产品细分，通过“毛肚火锅开创者”的定位强化品类认知，以菌汤、鲜鸭血等爆品组合抢占品质火锅心智。

性价比路线同样成就了一批特色品牌，盒马火锅依托新零售供应链优势，推出99元双人套餐等高性价比组合，实现线上线下流量互通；贵州火锅品牌凭借传统且成本相对较低的酸汤制作工艺，以高性价比抢占消费者心智。

反观呷哺呷哺一直在大众与高端之间摇摆导致品牌认知模糊，2016年战略调整后从原本的快餐模式转向轻正餐，意图塑造高端形象，随之而来的就是价格的提高，2017年-2020年客单价由48.4元攀升至62.3元，而2024年5月又公开宣布下调价格全面调整套餐体系，单人套餐降幅达8元整体价格下调约10%，也侧面说明了战略失误。

旗下主打小火锅模式的湊湊所面临的市场反馈也不乐观，社交媒体上不少网友认为其环境虽好但性价比不高，创新更多体现在外观而非食材本质上，场景设计也缺乏清晰方向。并且火锅与茶饮的场景较为冲突，社交媒体上有消费者表示吃完火锅根本就不想喝茶，这种强行结合的模式并不能被市场接受。

此前还曾尝试以“火锅+奶茶”模式吸引年轻群体，独立出来的茶饮品牌“茶米茶”定价接近喜茶与奈雪，却未能持续推出有竞争力的新品，在茶饮行业激烈迭代的背景下，该品牌仍固守“新中式人文茶馆”的模糊概念未形成有效吸引力。

这些案例足以说明定位模糊对品牌可持续发展的影响，对于企业而言，应当深入分析目标客群需求，明确核心价值主张，通过持续优化的产品体系、服务体验或价格策略强化品牌标签，避免陷入战略摇摆的困境。

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情绪价值当道，“体验化、社交化”稍显不足

在年轻人追求更高层次的体验需求影响下，餐饮消费逐渐向“体验化、情感化”方向发展，麦肯锡研究显示，超过60%的Z世代消费者更看重独特的体验而非产品本身，但现在许多餐饮品牌在体验化和社交化方面仍显不足，未能充分满足年轻群体对互动和个性化服务的期待。

在产品维度上，可以聚焦创新开发符合Z世代口味的多样化菜品，这方面可以借鉴成功品牌的经验，比如廉恭蜀火锅持续推出锡盟羊肉卷、熊猫羊上脑、牛肉虾滑等这类具有辨识度的菜品，精准契合了当代消费者对健康与品质的升级需求。

在营销层面可以借助社交媒体实现精准触达，比如农耕记采用创新“户外现炒”直播模式，将镜头从标准化室内直播间转向黑龙江五常稻田核心产区，从源头真材实料到烹饪工艺细节再到成品菜品呈现，完整透明地展现了品牌全链条制作流程，精准满足了消费者对菜品安全的需求，数据显示抖音平台上直播平均在线人数环比激增136.5%，用户观看时长提升84.1%，在线峰值突破5万人。

体验维度上可以打造沉浸式用餐环境，有关报告指出沉浸式餐厅客单价通常比普通餐厅高，但顾客的体验消费意愿却更强，比如捞宝街以“老北京潮火锅”为定位，融合老北京传统美食与现代数字技术，店内通过360度环绕LED显示屏、AI驱动的光影系统和主题场景切换，营造出“五感”联动的沉浸式用餐氛围。

全维度创新能有效弥补体验化和社交化的不足，精准触达Z世代年轻客群，拥抱这一趋势不仅有助于提升市场竞争力，还能推动行业向更人性化和可持续方向发展，品牌需持续关注消费者需求变化灵活调整策略，从而在快速演变的市场中保持活力。

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火锅格局演变，竞争对手实力强劲

虽然上述举措对于火锅品牌翻身有着一定借鉴，但当前火锅行业正处于深刻变革之中，市场竞争正从单一维度转向综合能力的较量，随着消费需求日益多元化与精细化，无论是新锐品牌还是传统老店都面临着转型升级压力。

头部火锅品牌规模优势正持续转化为竞争壁垒，进一步拉大其与中腰品牌之间的差距。比如某毛肚火锅为了达成严格的食材品控标准与24小时新鲜配送的目标，构建了覆盖半径达600公里的中央厨房服务体系，还通过持续推动产线规划、技术革新及排版模式等环节的精益管理，致力于不断提升中央厨房的运营效能，以强化核心竞争力。

其打造的数字化运营体系，实现了从供应链、中央处理、配送到门店管理与人员调配的全链条覆盖，尤其在门店端，系统能对核心原料的库存状况及保质期进行动态监控与智能分析，从而显著提升库存周转效率，2022年至2024年间库存周转天数降低了约40%。

新兴竞争者也在以创新模式破局火锅市场，它们通常聚焦于特定消费场景，凭借特色锅底、区域风味或沉浸式空间设计塑造差异化竞争力。

比如某品牌以“山系自然”为核心理念，打造园林式就餐环境，融入枯木、绿植等自然元素，为消费者营造城市逃离的情绪体验，精准吸引注重慢消费的中高端客群，据了解其店内约80%的食材空运自原产地，如阿坝州高原黄牛、云贵川野生菌菇，突出食材的新鲜与自然属性；在服务层面采用全直营模式确保服务标准统一，并提供一对一的桌边服务进一步强化用户体验。

全方位的竞争在推动行业整体升级的同时，也显著提高了新品牌的入场门槛与运营难度，面对日益复杂的竞争环境，火锅品牌亟需构建系统性的发展策略，不仅应注重核心产品的持续创新，还要加强供应链的韧性与响应能力以灵活应对市场波动。

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副线延伸、跨界布局……拓展新业务危机四伏

近年来，不少火锅品牌为突破市场瓶颈开始尝试拓展新业务寻求增长点，试图通过多元业态吸引更广泛的消费群体，但这类举措大多是对现有资源的再利用。

某品牌通过“红石榴计划”孵化了14个餐饮子品牌，涵盖烤肉、炸鸡、中式快餐、麻辣烫、烘焙等多个品类，如“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”“拾耍·schwasua”等，这些子品牌通过平价定位和差异化服务如夜宵主题店、萌宠派对店吸引年轻消费群体。

除了向餐饮副线延伸，部分品牌还选择了跨界经营，比如小龙坎不再仅仅满足于提供堂食火锅，而是积极开发并推广自家的预包装火锅底料、自热火锅等零售产品，直接进入竞争激烈的快消品赛道，希望将品牌从餐厅场景延伸至家庭餐桌。

但想要在这些看似关联实则迥异的新领域闯出一片天并非易事，以呷哺呷哺旗下的烤肉品牌“趁烧”为例，该品牌于2022年9月推出，其上海店曾表现突出月营业收入一度超过250万元，但后续市场发展并未如预期般顺利，到2024年7月就已关闭了位于上海及全国范围内的所有门店。

新领域的市场竞争、模式差异等都是严峻的考验，这要求品牌不仅要有开拓的勇气，更需对新业务有深刻的洞察和长期的耕耘策略，否则很容易陷入四面出击，却收效甚微的尴尬境地。

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关店和成本削减不是长久之计

上一财年，呷哺呷哺能够成功收窄亏损主要得益于一系列果断的收缩战略，财报显示，截至2025年6月底，其在全球共运营937家门店，其中918家位于中国大陆，回顾上半年在开设32家新店的同时，关闭了52家门店净减少20家，与去年同期相比总门店数更是减少了135家。

在门店总量收缩的同时也在持续优化门店结构，旗下两个品牌纷纷加大在一二线城市的布点密度，并逐步缩减在三四线及以下城市的门店数量，意图清出低效门店进一步提升单店盈利水平。

但依赖关店和“勒紧裤腰带”式的成本削减并不是长久之计，当一个品牌的店面数量持续收缩，触达消费者的范围必然会随之降低，在某个区域关闭了唯一门店，就等于主动放弃了该区域的整个市场，短期虽节省了成本长期看却损害了品牌根基。

真正的破局之道在于实现产品和模式的创新突破，比如其旗下品牌通过“火锅+茶憩”的业态融合，成功开辟了新赛道，就主品牌而言未来或许可以深入挖掘特色锅底与文化内涵，赋予用餐更多情感与体验价值，还可以借助科技手段打造沉浸式就餐环境，以差异化体验重塑品牌吸引力，从而在激烈的市场竞争中赢得持续增长的动力。

行业思考：呷哺呷哺上半年营收下滑亏损收窄，其集采降本、创新加盟模式的自救为行业提供参考，但火锅市场分化显著定位模糊、单纯关店节流难持久，面对激烈竞争品牌需贴合Z世代体验化需求，全维度创新从而实现长久发展。