沃尔玛中国朱晓静：信任是赢得的，而不是应得的

来源：沃尔玛中国

01 顾客和会员第一，是我们战略的原点

在我看来，您所在的中国零售市场是全球最具活力、但也是变化最快的市场。在这样的环境中，您如何制定战略，并确保它能有效地转化为日常执行？

A: 我想您的问题核心在于：战略如何真正落地？如何确保在会议室的决策，精准传递至一线执行，并真正服务于我们的顾客和会员？

零售行业赋予我们独特的优势。在许多领域，管理者难以直接感知前线的真实情况。但在零售业，一切触手可及：只要走进一家门店，去沃尔玛或山姆走一圈，现实的状况便一目了然。当然，在全渠道时代，我们还需要关注APP与电商平台的表现。这些触点，就是我们所说的“关键时刻(Moments of truth)”。在这里，战略的执行、决策的影响，都清晰可见。

在巡店时，我习惯从三个不同的视角去观察：第一，永远是顾客视角；第二，一线员工视角；第三，才是我们作为零售商的专业视角。

顾客视角远不止于“为顾客着想”那么简单。我们往往不自觉地陷入零售商思维，被财务报表、选品策略、KPI、流程所牵引。有时候我们自认为已经做得足够出色，实际上却可能偏离了顾客的真正期待。

有人说过，“外行的视角是创新的利器。”这句话提醒我们，有时候跳出专业身份的束缚，回归普通顾客的视角，往往能激发出创新的灵感。当我们真正站在顾客的角度去审视：我们打造的体验，是带来了便利，还是制造了困扰？我们是否真正让顾客的生活变得更轻松、更美好？对我来说，这才是确保我们工作真正有效的根本标准。

零售从业者的视角和顾客的真实感受之间，常常存在落差。比如巡店时，我常听到采购同事介绍：“这是我负责的01区，那是02区，那边是74区。”但顾客从来不会这样理解门店。

当我第一次走进一家门店，环顾四周时，我的第一反应是：这是不是一个我愿意驻足购物的地方？这里是否有我需要的商品？我是不是这家店的目标客群？顾客会有意或无意地迅速做出这些判断。那么，我们如何确保给顾客留下准确的第一印象？这是我看到的第一个关键差异。

从员工视角来看，还有另一个常见的问题：我们常常怀着良好的初衷去设计流程，却忽略了员工是否具备合适的工具，或者是否得到有效的培训。有时候，培训方式本身存在问题，导致员工虽然按章操作，却不理解背后的意义。这不仅造成工作流程冗余和资源浪费，也让团队充满挫败感。

以商品陈列为例，我们推行“天天平价”策略，因为我意识到频繁的促销会大量消耗员工的精力。员工需要花力气搭起促销堆头，把商品从仓库搬进卖场，活动结束再搬回去。整个过程消耗了大量人力，却没有给顾客创造真正的价值。员工只是按照陈列指引要求完成工作。

这只是一个缩影。唯有深入一线，亲眼所见、亲身所感，才能察觉我们某些做法背后的效率缺失。

在日新月异的创新环境下，您将如何应对快速变化的中国市场？是将顾客价值作为主要锚点吗？还是有其他准则？

A: 顾客和会员始终是我们的核心视角。我们必须确保顾客和会员处于每个决策的中心。无论在复盘会议或财务分析中，我们首先要问：这对顾客和会员意味着什么？每当出现争议——无论是关于新品、新政策还是组织架构调整——我们都必须不断追问：从长远来看，这是否能为他们创造真正的价值？我们能否比别人提供更好的顾客价值？作为零售商，我们需要持续打磨这一核心竞争力，所有行动都应围绕顾客价值展开。

请以“天天平价”策略为例，跟我们分享一下沃尔玛是如何保持专注，以“简单、高效”的方式做对顾客真正有意义的事情。

A: 我们推行“天天平价”策略，其意义不仅在于提升效率和节省人力，更核心的价值在于：建立信任。中国市场长期盛行促销文化，很多零售商和顾客已将其视为常态。面对“短期促销价”和“日常稳定价”，大家往往认为顾客会选择低价。但事实并非如此简单，顾客同样追求信任感。

“天天平价”是一种长期战略，着眼于构建一种长期的信任关系。但这种信任需要时间去积累——既要赢得供应商的认同，也要获得顾客的真心认可。而一旦实现，它将释放出巨大的能量。这种力量的强大，恰恰源于大多数企业不敢轻易尝试，因为它考验的不仅是零售商的定价能力，更是坚守长期主义的勇气与决心。

02 我们的员工创造非凡

您曾提出，作为管理层，要感激一线员工，需要创造"愉悦的工作日常"。请您阐述一下这个想法的初衷，以及带来的深刻体会。

A: 我想从三个方面来谈谈我的观察。

第一是使命感，我们要帮助一线员工理解他们每日的工作与企业使命的联接。他们所做的远不止完成一项任务，而是在真切地改善顾客的生活。当他们体会到这种联接时，工作便成为一件更有意义和价值的事。

第二是在平凡中创造非凡。零售业本质上是一复一日的运营，看似简单纯粹，实则充满挑战。真正的考验在于，如何在每一天、每一刻，持续为每一位顾客和会员兑现承诺。我们的员工在每天的坚持中创造非凡。

第三是化繁为简，让员工服务顾客和会员的过程更顺畅。任何不能为顾客和会员创造价值的环节，任何不必要的复杂流程，都必须坚决地剔除。我们要始终倾听一线伙伴的声音，因为他们是最先发现问题、最能感知到流程痛点的人。他们比任何人都清楚：什么是真正对顾客和会员有价值的事情。没有人愿意把精力花在毫无意义的事情上。

“愉悦的工作日常”不仅仅是关乎表层的幸福感，其真正的核心在于建立一套以人为本、科技赋能的工作流程。这些流程是规模化卓越运营的基石。我们真正的目标，是创造一种环境，让员工体验到成功的喜悦，并与团队共享这份喜悦。其关键在于，只有在正确的战略指引下，成功才成为可能。

我很赞同您的观点，但挑战在于如何持续激发员工的动力。要在每一天、每一次互动中始终兑现对顾客的承诺，这听起来极具挑战。我很好奇，这种日复一日践行使命、兑现承诺的能量从何而来？

A: 首先，我认为仪式感很重要，它具有强大的凝聚力。在沃尔玛，我们每次会议、每场活动、每次巡店都以“沃尔玛欢呼”或“山姆欢呼”开始。我们强调“顾客/会员第一”，“这是谁的沃尔玛？我的沃尔玛”。这种方式不断强化着我们的使命、我们对顾客和会员的承诺。

其次，将顾客和会员的声音融入日常工作中。我很喜欢沃尔玛的另一个传统：每家新店开业时，发表演讲的不是CEO，而是顾客和会员。我曾参加过一次新店开业活动，一位忠实顾客的分享深深打动了在场的每一个人。她说：“沃尔玛一直陪伴着我的家庭。小时候，我和妈妈要坐40分钟公交车才能到达最近的沃尔玛。我妈妈知道那里能为家人提供最好的商品。如今我也成为了一位妈妈，沃尔玛依然是我不变的选择。”这让我们深刻意识到：信任是赢得的，而不是应得的。这比任何企业宣传都更有力量。

第三，保持专注。零售业充满挑战，面对压力时，我们很容易陷入“做加法”的诱惑——增加品类、拓宽渠道、推出更多促销等。但作为领导者，必须帮助团队保持战略聚焦：更少、更大、更好。我见过最成功的团队，他们的目标都高度聚焦：所有人力出一孔，不会分散精力。

我们常说：员工在职场中是“完整的个体”，而不仅仅是一个职称或头衔。组织也是如此。组织本质上是一个有机体，我们有商业模式、战略规划、数据指标。但除此之外，还需要更深层的东西，那就是使命和价值观。我不认为这是“作秀”，这其实是企业的无形资产。正是这些无形资产，赋予企业和组织生命力，也是构建起真正可持续、可规模化发展业务的根基。

正如您所提到的，沃尔玛建立了一套完善的“倾听顾客，倾听员工”的体系。请您介绍一下是如何通过这套体系或流程来系统性地收集一线的反馈，并将其转化为实际行动？

A: 我们通过多种方式实现这一点，比如：倾听之旅、员工大会、每日晨会、意见调研等。但这只是一个方面，更重要的是将这些机制融入日常工作的每个环节。你要走进门店——有时会提前通知，有时是突击巡查。你要实地走访、提问、沟通与交流。在讨论和交流的过程中，有意识地让自己最后发言，先充分地倾听他人的意见。我认为，企业既要建立主动沟通的机制和流程，更要将其嵌入日常工作的肌理之中。

03 领导者的职责是成就他人

CEO的职责是在混沌中建立秩序，持续将事情简化。这听起来简单，但实践起来则困难得多。您拥有非常出色的“化繁为简”的能力，我想知道这种能力是如何炼成的？

A: 我的职业生涯跨越了多个不同领域。每一次的跨行业转型，都要求我必须快速学习，穿透表象直击本质，去深入理解商业模式的根本，聚焦行业的底层逻辑。

这一过程促使我不断思考一个核心问题：如何真正为顾客创造价值？商业成功的本质，在于你必须找到比同行更高效地为顾客创造价值的方式。复杂性只有在能为顾客创造“净价值”时，才具有存在的意义；否则，就应当被剔除。在我们这样规模的企业里，复杂性必然存在，但它必须始终以创造顾客价值为前提。一旦想通这一逻辑，决策就变得异常清晰、简单。

基于这样的理念，您在选拔沃尔玛管理人才时，会看重哪些特质或能力？

A: 首先，也是最重要的，是诚信。这是基本前提，不容妥协。除此之外，我认为领导者必须拥有“以顾客/会员为中心”的思维。他们要理解商业的本质，即比任何人都更能为顾客创造价值，并将日常工作与此紧密相连。这是管理者的必备素质。

同时，学习的敏捷性也至关重要。在中国这样的市场环境里，领导者需要兼具创新思维与规模化落地的能力。不必每个想法都要源于自己，但要能识别优秀的想法，并勇于推动创新和实践。同时，结合我们业务的规模和复杂度，不能仅凭天马行空的创意，还必须思考如何实现规模化落地，因为我们工作的核心，始终是赋能我们每一位员工，在每一天的工作中，持续为每一位顾客、每一位会员兑现承诺。真正好的创意，应当能被成千上万人、被整个团队可持续、可复制地高质量执行。

在工作中，你有没有一些反复使用的模式或方法？

A: 我始终坚信团队的力量。真正的领导力，不仅仅要依靠团队本身，更要有意识地思考：我们如何能帮助团队成员持续成长、超越自我。回顾我的职业生涯，我不断跨越不同行业，我从不重复过去，也不囿于既有经验。对于领导者来说，关键不在于彰显个人智慧，而在于激发众智，成就团队（What matters is not that you are the smartest person in the room. Our role is to make the rooms smarter）。