文：张思遥

来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

“疫情后，我开始彻底反思过去的业务逻辑、打法、策略，花了两年时间去调整，重新整理业务和建设团队。调整后，乐豆家连续两年同店非烟销售10%以上增长。”乐豆家创始人杨翔告诉《第三只眼看零售》。

作为一家本土便利店企业创始人，杨翔坦言曾经长期模仿日资便利店。知其然而不知其所以然是最大的问题，没有对应本地市场、客户，去做出业务调整；在实际业务操作中，延续使用了很多中国商超过去几十年所采用的零供关系处理方式。

这背后隐藏着诸多隐患，例如：收取厂商费用的二房东模式、货架商品同质化、商品定价权丧失等；同时在渠道建设中，并未真正与加盟商未能结成风险共担、利润共享的同盟者。

当城市化进程放缓带来的增量市场缩水，便利店品牌、闪电仓、折扣零食店等业态竞逐存量市场，便利店大多陷入客流下降、加盟商流失等危机。“消费者为什么不愿意去，原来的便利店购物了，因为又贵又没有特色。”一位便利店经营者曾如此评价。

杨翔决定改革。他计划用3年时间逐步调整。“改革的决心是确定的，但推动起来不能180度急转弯。否则企业可能被改死了，同时也要保护加盟商利益。”杨翔表示。

一方面，乐豆家计划在非鲜食部分，从“厂商费用绑定”模式改革为“自主选品、自主定价”驱动的商品竞争力模式。即逐步放弃供应商给出的陈列补贴、指导售价、结算账期、包退换货等合作方式。目前已经砍掉一半的账期、陈列费和包退货，计划2026年完全摒弃这一传统做法，彻底降低采购价格从而降低售价和自主选品。乐豆家总部为此也逐年降低自身毛利率目标、控制总部成本，在保证现金流健康的前提下主动减少利润。

另一方面，乐豆家要与加盟商达成利益共同体。改革后每一个新开加盟店乐豆家均会参与投资，同时搭建更多的服务加盟商的措施，例如：免费门店清洁维修保修服务、鲜食损耗补贴、外卖后台运营支持、设备0息分期、新模组免费投放设备设施等政策。据乐豆家测算，平均一家加盟店的单月补贴额度在数千元左右，整体预算达到每年数千万元。

此外，乐豆家也在着力推动自有品牌，已经上架了近100个SKU，涉及乳制品、饮品、冻品、果汁、纸品、雨具等多个品类。由于采用“成本价+供应商+零售基础毛利”的定价逻辑，大多数产品售价是品牌同品质售价的50%以下，乐豆家认为有机会把大多数快消品重做一遍，其极具性价比的价格，上线不到一年，销售占比即达到10%。

“如果你认为跨区域扩张的时候有竞争对手，那就是你为顾客提供的价值不够。当乐豆家的客流比目标区域内鲜食便利店高出50%以上，我们认为这是从有竞争变为无竞争的一个显性标志，当把价值锚点放在消费者是否足够喜欢你身上，越走到后面越会觉得没有竞争，那么也许这是一个跨区域发展的好的契机。”杨翔表示。

01

位置优势丧失

竞逐存量市场

认清现实是改变的前提。

乐豆家目前约有500多家门店，店数年均增长率约为20%以上，以南昌为核心向周边地市发展。算上乐豆家针对下沉市场开出的子品牌马刻便利，截至2024年底共有641家门店。这一体量在中国连锁便利店中排名47位，规模不算头部，竞争力主要体现在自我造血和持续增长之上。

早在2017年，乐豆家就已实现总部、门店同步盈利。其门店进驻的万达广场等商业综合体、成熟商圈的临街商铺等物业，几乎占到南昌主流商业体总数的70%。由于当时不少便利店品牌还奉行着“预亏跑规模”的发展逻辑，能够自我造血的乐豆家因此引起了不少资本关注，希望推动这家区域便利店品牌走向全国。

杨翔选择了聚焦江西市场。

他在全家、7-Eleven等日资便利店经营及客群标准之外，定位城市中位数收入人群。这些消费者对标准化便利店有需求，生活状态相对年轻，不太会做饭，通常生活在省会城市以及周边城市中为数不多的核心商圈。在这里开出的本土标准化便利店乐豆家是以总部为主导、参与投资的强管控型门店。

同时，杨翔也注意到本土便利店龙头美宜佳发展的三四线市场。他再度以此为标准向下对标，寻找三四线市场中的非核心商圈以及县级市场，采用S2B2C的资源型加盟模式。即加盟主作为小B，带店投资，由总部提供品牌授权及供应链支持的马刻便利。

“本质上鲜食便利店做CBD商圈才有效率。乐豆家也是聚焦这一商圈类型的便利店。但我们要看到，CBD商圈、社区点位、下沉市场的可开店规模是1:3:5的大致比例，如何调整业务模型，去更好地适应社区和下沉市场是核心命题。”杨翔表示。

区域上的聚焦使得乐豆家在面临行业变化时，有余力做出调整。虽然早早开始反思，但杨翔表示直到近两年他才更加坚定彻底调整的决心。

核心变化是便利店业态的便利优势已经衰退。就像超市业态20年前奉为圭臬的“location、location、location”原则一样逐步失效。闪电仓更便利、折扣店更便宜，仅靠点位优势已经不足以吸引消费者走进便利店。

已有门店面临着客流下降，新开门店则更难选址。仅烟草证审核发放政策收紧，就使得便利店选址难度明显提升。在一些便利店保有量较高的城市，甚至出现了连锁品牌用翻牌存量烟酒店代替新开加盟店的现象。

杨翔同时表示，城市化进程放缓也是导致便利店门店增速下降的长期原因。“以前是新社区、新商业开在哪里，城市生活圈扩张到哪里，便利店就推进到哪里。现在基本都是存量市场，如果你想靠新位置、新商圈去扩张已经基本不可能了。”

在整体环境影响下，意向加盟商的投资意愿随之减弱。投资门槛首先体现在资金方面，此前开出一家日式标准化便利店需要60万元以上，回本周期两年以上，对当前的个体投资者来说风险太大。闪电仓、零食折扣店的高速扩张，也在一定程度上瓜分了加盟商。

其次，“便利店卖得太贵了”也是劝退加盟商的重要原因。有零售高管曾经做过对比，同样一瓶可口可乐，便利店是同区域内零售价最贵的快消渠道。传统的经销商供货模式不只使标品品类同质化，每家便利店都有的关东煮、便当、三明治也使消费者审美疲劳。

可以说，便利店行业正在发生结构性变化，这一变化的根本性、长期性，促使杨翔等便利店经营者们放弃幻想。

02

标品降价

以鲜食+自有产品+标品低价驱动

乐豆家开始变革。

从前台来看，乐豆家首先下调了商品售价，目前已经是江西区域内零售价最低的连锁便利店品牌。杨翔计划在2026年做到比江西区域内的夫妻老婆店更低的售价。这导致乐豆家的客单价有所下降，但客流量上涨了15%，可比门店销售额增长10%。

其次，降低加盟门槛，保障加盟商能赚钱也是乐豆家推动的重点工作。这一方面体现在资金层面，当前加盟一家乐豆家标准店的前期成本约为20万元，比60万下降了66.7%。另一方面则体现在总部服务上。

杨翔告诉《第三只眼看零售》，“作为加盟商不要看招商人员跟你怎么讲，就看这家总部要不要出钱。只有真金白银投进去，总部才会真正以推动门店经营改善为核心去展开工作。”

乐豆家会参与每一家加盟店的前期投资，并在后期经营中为加盟商提供新模组免费投放设备设施、设备分期60个月的免息购买等政策，核心就是要让总部和加盟商共同投入。以往由加盟商自主承担的设备维护、修理等成本，也开始由乐豆家总部承担。

“当然复数开店的加盟商我都要逐一去看。我判断该客户可以开，才会开放加盟，而不是任何客户都可复数开店。”杨翔表示。

以上两个显性举措可以让消费者直观地感受到乐豆家的门店运营水平提升，商品售价下降。在这背后，则是乐豆家计划长达数年的内部变革。

降价并非单纯地压缩毛利，而是要改革采购模式。例如经销商此前提供的退换货服务，会以一定比例加价到商品供应中。去掉这些服务后，商品价格就能脱一次水；品牌商支付的货架陈列费，为旗下商品争取了上架陈列面积。拒绝该项费用后，便利店才能真正自主根据消费者需求选品。

“一些品牌商给你补贴，要求你不要降价，然后把低价货给其他渠道走量。便利店拿着这些补贴，就像吸鸦片一样。”一位便利店经营者表示。

乐豆家选择了自有品牌做尝试，一是可以探底快消品的成本结构；二是适配消费者需求。

他们有三条开发原则。一是选择便利店商品结构中溢价太高的品类及高毛利商品，例如椰子水；二是便利店场景友好的即时性商品，比如说售价三元的冰鲜柠檬水；三是客户需求尚未被满足的创新性单品。比如乐豆家开发了一款180ml的4.0鲜牛奶，定位“一口饮”，尝鲜价2.9元，在其他鲜牛奶日均单店PSD仅有2-3瓶的情况下卖到了20-30瓶。

根据合作厂商提供的成本、毛利测算出产品供货价后，乐豆家加上自己所需的毛利率，即形成自有品牌定价，随后以贴牌代加工模式开发新品。杨翔告诉《第三只眼看零售》，“我们这个体量的企业要做的是找到靠谱的工厂，让他们做好品控，而不是什么都完全依靠自己干。”

在鲜食品类上，乐豆家则持续以本土化鲜食为开发重点，先后推出了南昌拌粉/炒粉、各式汤粉、瓦罐汤、江西小炒盒饭系列等单品。这些单品销售对比日式鲜食来说更易起量，但会对渠道管控、研发能力，工厂的技术能力以及运营能力提出更高要求。

有观点认为，便利店此前扎堆做日式鲜食实际上是偷懒，因为那已经有一整套成熟供应链，供应商承担了工厂的研发能力和技术能力，便利店只需要承担渠道管控和运营能力。但自主开发就需要全部负责。但最大的考验是在生产后端，例如在开发新品时要保证足够简单、足够可复制，还要保证常换常新的汰换率。

按照乐豆家计划，它们每年推进大量的鲜食替换工作，替换工作以：本土化口味、浓郁烟火气为核心。将乐豆家打造为深受本地消费者喜爱、满满烟火气的“楼下便利店”。

03

全力主导变革每个环节

亲自面试前1000名员工

“变革必须是一把手工程。怎么做可以商量，做不做没得商量。”杨翔表示。

在他看来，乐豆家是要从以往零售商卖货架的商业模式，彻底转变为销售商品的市场化竞争模式。每个单品都是吸引顾客进店的理由，而不是依靠门店位置引流。这意味着乐豆家的成本结构、盈利模型、组织架构以及考核等多个维度都要随之调整，属于系统性工程。

例如：供应链采购方式变革、补贴加盟商导致利润承压，会直接将一个核心问题摆在决策者面前，“今年亏了怎么办？现金流扛不住怎么办？”这背后既包含着企业是否要做长期生意的战略选择，又需要面对现金流能否支撑改革的现实问题。

从杨翔的表述中，《第三只眼看零售》看到乐豆家之所以能够启动改革，核心在于两点。

一是企业内部决策聚焦，经营团队和股东行动、价值观一致，追求做长期而有价值的事情，为此 更愿意承担更大风险，付出更多的时间，当然乐豆家有“耐心资本”而省去了：资本裹挟开启过快的扩张，在变革期，这种扩张不利于改革的；

“企业的价值观本身是创始人价值观的表达，企业行为很多时候是创始人行为的延伸。”杨翔表示。

这也意味着他对乐豆家业务参与极深。即便在乐豆家门店数发展到500家时，他依然坚持每一个新开门店都需要自己去看；每一个新进商品都需要自己决定。同时，他还为自己定下一个任务，公司招聘的前1000名员工都需要自己亲自面试。目前乐豆家总部已有300多名员工，这在同规模便利店企业中并不多见。

二是现金流充裕。据了解，乐豆家发展至今也没有向银行贷款，拓店发展基本来自于自有资金。这有赖于杨翔的战略定力。即便在便利店受到资本高度关注时，杨翔也认为只有在自我造血的前提下扩大规模，才是谈及未来多方位调整的基础。就如同当下不少便利店企业关注的数字化改造，应该与体量紧密相关，即只有门店数达到一定规模，才有可供分析应用的数据基础。

“提出改革的企业不少。最终要看谁改革更彻底、更符合零售的本质、以及拥有更灵活和活力的组织。做到了上述三点，才能真正在改革时取得一定结果。”杨翔告诉《第三只眼看零售》。