零售业的出路在哪里？

低价与折扣化是2023年全年的零售关键词，但它们的光芒正在日渐黯淡。2024年开年，盒马与大润发的巨变，也宣告着电商改造零售这一企图心的失败，甚至可能拉开国内零售又一轮关停与整合的号角。

就像我们在《盒马巨变，电商告别膨胀时代》中提到的那样，有限创新解决不了零售的根本问题，最终能成为优秀零售企业的不是靠资金雄厚，而是靠精打细算。粗放的定位和管理仍然是国内零售企业的通病，零售的问题，还得零售自己解决。

带着明确问题与解决问题的初衷，我们又再次与零售业专家、品类管理在中国最早的推动者和实践者张智强聊了聊。

张智强最近也与「品类管理之父」哈里斯博士合著发布了《品类管理》一书。这是国内少有的可落地的品类管理实操之作，既从国际视角出发，也与张智强在国内零售从业30年的实践经验相融合，更贴合中国零售企业的实际需要。

张智强认为，我们正处在国内零售历史上首次门店和渠道过剩时期，要在此时争抢有限的顾客进店消费，必须要进行经营方法的转变，按照品类管理的思路，踏踏实实的做好品类经营。

对于折扣店的看法，张智强提到，所谓低价不应该是无差别的全网比价和不计后果的降价，折扣店也不应该是通过降低品质、降低标准、增大风险，以及通过向供应商强势压价，来得到低成本。

关于定价，任何一个零售企业都不应该莽撞的投入到价格战当中。不同的品类策略对应不同的定价方法，有时候表演低价比绝对低价更重要。

关于白牌，本质上仍然是自有品牌的一种，因此对于它影响范围的评估仍然要放在国内自有品牌发展的大框架之下。只是相对于由零售商驱动的自有品牌，白牌更多体现了供应商的主动性，也更加适用于直播带货这类社交电商的需求。

最后，任何一个现代国家在任何一个时期，都是多业态并存的。不是某一种模式就能直接决定成功与否，最终还是要具体看企业、看个人。

以下是《窄播》（微信公众号ID：exact-interaction）与张智强的对话整理。

01

零售的本质问题是门店过剩

《窄播》：这两年零售业遇到了很多困难，大家好像一下不知道应该怎么做了，总觉得要改的、要做的很多，但又无从下手。您觉得我们这个行业问题的核心出在哪里？

张智强：我们现在面临的主要问题是门店和渠道过剩。

这不仅会给零售行业带来前所未有的巨大压力，问题也会逐渐传导到上游供应商那里。因为零售的主体是食品、日用消费品，往上传导的压力甚至会一直触达到农产品。

它是我们整个国家从来没有遇到过的一种特殊阶段，是历史性的变化。

《窄播》：门店过剩是从什么时候开始发生的？

张智强：我没有确切的数据，我的感觉是大概在2016年前后，这个问题开始越来越突出了。

表现是很多同行会反映新开店的成功率急剧降低，出现大额亏损；促销也不管用了，促销了顾客也不来，客单和客流都在下降。这一时期的这种回声特别强烈。

《窄播》：2016年那段时间也是新零售开启的阶段。零售整体上出现了一些困难，电商本身也遇到了一些流量问题，才有了新零售的出现。

张智强：是这样的。当时大家的想法是，零售遇到的所有困难都是电商带来的、是因为零售的方法不够好，新零售才是未来。

《窄播》：但现在回头看，零售的本质问题是门店过剩。当时大家没有意识到这个问题，也没有根据这个问题找到根本的解决方案。那根本的解决方案是什么？

张智强：当门店过剩的时候，零售企业它所需要的转变是经营方法的转变。

当顾客的任何一个需要都有多个门店满足，零售企业在争夺有限的顾客。那么从零售企业经营的角度来看，经营者最需要回答的问题，就是如何能够影响顾客到我的店里来，而不是到竞争对手的店里去。你需要在有限的顾客里面找到一种方法，扩大你的影响力，让顾客更喜欢你的门店。

西方市场在20世纪六七十年代经历过消费品过剩、商品过剩。为了帮助消费品企业解决这个问题，在经营方法上出现了Marketing，也就是营销。它的作用是在产品过剩的时代，其实大家都是一样的产品，但你要让顾客识别出来、有需要的时候能选择你的产品。

20世纪八九十年代在西方也是零售门店过剩的时候。那所谓零售营销就开始发挥作用。零售营销最重要的基础就是品类管理，通过品类管理的方法和工具，能够让零售门店的商品跟顾客之间建立更好的联系，能够让零售门店作为一个品牌吸引到更多的顾客。

品类管理是门店过剩时代最重要的经营方法。

《窄播》：在门店过剩的时代，现在大家比较倾向于选择的一种业态是折扣店，基本是用价格战的方式把顾客吸引到自己的门店里。这些不同的业态、包括价格战在内的不同的营销理论，和品类管理的关系是什么？

张智强：我们首先来看要理清楚，到底什么样的方法能够帮助那些愿意进步的企业，走出当前的困境。

你提到的的确是国内零售业经常讨论的话题，但我觉得这里面也有很多误区。比如说业态，我们现在好像有一种过度的热情，认为某一种业态会帮助到我们，折扣店业态能够帮助到我们。

但我们要知道业态这个东西它没有标准的方案，任何大师都做不到说我给你规定这样的一个业态，你就会很有竞争力。我们今天看到的所有成功的业态，都是在激烈的竞争过程当中打磨出来的，没有固定的公式，不是一个很死板的状态。

大家对于折扣店的热情也体现了大家更注重价格。其实这个原因在于，我们尝试了很多其他方式以后，都解决不了问题，才回过头来说低价是最解决问题的，天底下所有顾客都喜欢买的东西更便宜。

但是对一个零售企业而言，你是不是能够做到低价还可以生存？这是个巨大的问题。

折扣店应该有「三不」：不是无差别的全网比价和不计后果的降价；不是通过降低品质、降低标准、增大风险换来的低成本；不是对供应商的强势压价换取的低采购成本。

这三个「不」对应的是三个「是」。

第一个，折扣店不是无差别的全网比价和不计后果的降价，而是基于绝对的成本优势的自信，是无所顾及的自主定价。

Aldi也是首先想尽了很多办法去控成本，然后在它的成本之上，加了固定的加价率。因为它们对于自己的成本有足够的自信，知道它们加了这些固定的毛利，即便售价比别人低，也能生存的足够好。但大多数零售企业，靠这种方式都是难以生存的，直接学人家的定价，一定活不了。

这一点我们在上海的奥乐齐店里也能够看到。奥乐齐里的很多商品其实并不是那种绝对的低价。比如奥乐齐里卖的可口可乐，它的价格优势其实并不大，它不是玩命的降价，而是把价格维持在自己能活得很舒服的那种状态。

第二个，折扣店不是通过降低品质、降低标准、增大风险换来的低成本，而是对模式和流程的极致的简化，并依靠高度理想化的持之以恒带来的低成本。

国内的零售同行常会用自有品牌、用没有牌子的商品去替代品牌。但替代来替代去，很多品质控制做的并不好。或者是通过现金采购，把风险急剧的放大，去换来的低价。折扣店其实不是这样的。

你看做折扣店的那些人，我觉得他们都有一种长期坚持，不受外界诱惑。像Aldi，他在德国坚持几十年，只经营600个最基本的生活用品，早期他不卖生鲜，也不用信息系统，其他任何变换、有多高的利润他都不为所动，只坚持自己的那种极致简化。

在当时的历史条件下，你说他就能成功吗？大家是有疑问的。只是随着历史的发展，他被历史验证了，大家才说他是对的。

第三个，折扣店不是通过向供应商的强势压价得到的低成本，而是通过与供应商紧密而深度的合作，实现从原材料生产到物流的，更高效率的低成本。

我们经常忽视一个特别重要的特点，那就是全世界所有的折扣店，他们跟供应商的关系都特别好，比一般的零供关系还要好。他们之间交流的广度和深度，都比普通的零售企业更宽、更深、更广。关系更好，依赖度更高。

我认为这些才是折扣店。我们国内说的折扣化也远远没那么简单。既然折扣店是打磨出来的，那在国内市场当中，到底什么样的企业能够生存？

毫无疑问，价格竞争越来越激烈的时候，控制成本这件事变得特别重要。但是控制成本本身就是一个很有技术含量的工作，它要在原材料上下功夫，在生产过程下功夫，在供应链上下功夫，在物流上下功夫，在营运过程上下功夫，不是一句两句话就能实现的。 

《窄播》：一个零售企业怎么能够做到折扣化，折扣店需要哪些能力？

张智强：对所有的零售企业都一样，有两种类型的能力特别重要。

第一种是门店跟顾客接触这一端，算是营销端，如何让你的商品对你的顾客有吸引力。品类管理是解决这个问题的。从商品构成、定价、陈列、促销，这四个方面去表现对顾客的吸引力。

第二种我们在零售经营技术里面通常把它概括成营运管理。营运管理的能力是多方面的，包括比如说信息技术的应用、流程的优化、物流供应链的管理能力等等。营运管理这一端有一个专门的学问，在MBA或者学校教育的学科里，它叫运筹学。

这两种能力都非常的重要，只有一端是很成问题的。但我们国内的零售企业，在这两端都很薄弱。

这里面还有一个关系，营销端是关于选择商品与呈现商品的专门技术，营运这一端是传递商品的专门技术。你要想传递商品传递的工作有效，必须有个先决条件，就是你商品的选择是正确的。商品选择不正确，传递的速度和效率再高，效果也会大打折扣。所以还是，品类管理特别重要。

《窄播》：感觉品类管理对于企业的不管是人才密度也好，还是组织能力也好，整体要求都非常高，它从理论到实践的落地，对于很多企业来说还挺难的？会不会大家会觉得，虽然它是一套比较先进的体系，但是好像落实下来会难一些？

张智强：品位管理入门其实非常简单。我觉得我们国内很多同行不愿意做品类管理，恰恰是因为品类管理的原则听起来太简单了，只需要做三件事。但大家喜欢听起来更炫的东西。

只是品类管理的层级可能会多一些，相当于说品类管理这门课挺深奥的，你想一朝一夕把它全学会、学通，这不太行。

我们打个比方来说，数学是一门很有用的学科，那数学很难吗？看你学到什么程度。我们先数数，然后学加减乘除。你每学一步都会对你的工作有很大的帮助，你懂得加减法可以做很多事，懂得乘除法会做很多事。再往后走，你懂了代数，几何，三角函数，微积分，当然你就更厉害，但这个学习要持续的循序渐进。

对于从来不做品类管理的企业，入个门差不多就像学加减法那样简单，但效果都是立竿见影的。

在过去八年时间，听过我们品类管理培训的学员应该超过1.5万人，一把手带队听过我们课的企业有接近800家，接受我们手把手辅导的企业有50家。

这50家企业每做一轮品类优化，在效益上都是很突出的。品项减少，销售增加，利润增加，周转加快，所有的企业毫无例外的都充分验证了这一点。

有一些企业可能会觉得这个东西太简单了。其实品类管理是一门实践性的课，你需要循序渐进的去提高。每学一步，都再往更高的地方再往前走，而恰恰是在这一点上，我觉得我们国内的同行可能重视不太足。

但这是一个大环境的问题。比如说在欧美国家的零售专业在所有的商科大学里都是很普遍的。但我们中国的大学里几乎没有一个完整的零售专业。

再比如说品类管理，那在西方国家，很多教授差不多是靠专讲品类管理谋生的，四大咨询公司内部也都有成千人，专门靠品类管理指导零售企业。但我们国内现在去研究品类管理、教学品类管理、推进品类管理的人非常的少。

《窄播》：品类管理入门只需要做三件事，哪三件事？

张智强：品类管理三原则，第一原则，按顾客需要和消费者的购物行为对商品进行分组管理。

第二原则，品类在门店中承担不同的角色。

第三原则，零售经营资源的分配，要以品类角色及其贡献为依据。

品类管理就是这三个简单的原则。如果你沿着三个原则去做，其实你会发现总有做不完的工作。每一年你去总结，你会发现顾客会变，市场会变，那你对商品分组的方式、呈现的方式可能就要调整，竞争对手的变化也会带来品类角色的变化。

关于更多品类管理的基础知识，可参考我们早前的文章《为什么中国零售格外需要品类管理》和《品类管理》书中的内容。

《窄播》：比如说当下性的问题，现在零售竞争确实很激烈，像您说的门店过剩的情况非常严重，整个零售包括电商，大家都在进行价格战。如果从品类管理的角度出发，您会企业什么建议，他们应该如何参与价格战？

张智强：首先品类管理思想的一个重要基础，就是一个零售企业不应该莽撞的投入到价格战当中，特别是你不能激发你的对手跟你打价格战。

我觉得这是一种从古到今的智慧，全球文化在这点上都是一样的。你看《孙子兵法》开篇第一句话就叫兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

跟竞争对手拼价格战，有的时候可能一开始就是自杀行为。

定价，它的目标是既要让顾客有一个价格的好印象，同时还要保证企业有一个良好的利润，能够生存和发展。

品类管理关于定价，它有这样几个基本的方法可以用。第一，价格不是绝对的，所有的价格都是比较来的。商品的价格没有绝对高或者是低，如果脱离开市场的环境，没有比较，是没有意义的。

第二，根据不同的品类策略，它影响顾客的目标不同，不同的商品要用不同的定价方法。有些你可以比竞争对手低，有些你要比竞争对手高，有些是绝对不允许竞争对手比你更低。

《窄播》：我其实还是比较好奇，品类管理跟电商的结合。因为我们说国内外零售环境一个很大的不同，就是国内的电商竞争实力更强。品类管理能够适应电商时代下对于零售企业的要求吗？电商企业也会需要用到品类管理吗？

张智强：国外的电商企业，他们也都是在积极的使用品类管理的方法的。

当品类管理应用到线上业务的时候，它属于应用的范围更大了，需要在方法上更精细了。

比如说消费者细分，任何一个实体零售企业，要去做它线下顾客的细分，大约不会超过十种。但是做线上顾客的划分，因为掌握的数据更多了，他是不是只在周末购物，还是周中也会有，是上班摸鱼时间下单，还是在下班时间下单，是每次只在招待朋友的聚餐时候买，还是日常晚餐也会买，是即买即送，还是白天下单晚饭前送，这些都能划分出非常非常多的种类，且每种群体的消费规模加起来都不小。

你需要更有针对性的对这些顾客去做营销，给他提供有个性化的营销方案。

品类管理的创始人哈里斯博士，在电商时代也给品类管理升级了更新的工具，在欧美的用处都比较广。但为什么在国内，我们没有使劲的去说？因为这相当于更高级的课程，我们现在是加减法乘除法，顶多到乘方开方，它有点到微积分了。我们国内还远远不到这个程度。

这些方法如果我今天跟你详细展开，我觉得全中国同行里面能听懂的人，可能不超过一个巴掌。

《窄播》：您能给我们举一个关于国外电商使用品类管理的例子吗？

张智强：亚马逊。

它是怎么起来的，首先是卖书。它找了一个最容易做目的性品类的品类，一开始把所有的精力都用在打造它这个目的性品类上，把目的性品类做到绝对的棒，搜罗所有的顾客上线。

当顾客上线了以后，它不断的去扩展它的品类范围，在不同的品类上用不同的手段去延伸，这是完美的品类角色的使用。最后它还开了线下店，把它从线上获得的数据再到线下去应用，这个闭环做的非常完美。

我们国内做电商没有一个是这样做的。我们是呼啦一片上了一个大市场，没有品类角色的这种概念。

还有关于资源分配，如果你去亚马逊的APP上购物，比如说你买了一本书，它会跟你说，喜欢这本书的人还喜欢另外一本书；比如说你买一个杯子，它会跟你说这个杯子搭配这个壶会特别好看；比如说你买了一件衣服，它会说这件衣服跟这件裙子、或者这个饰品搭配特别好看。

这在品类管理中叫购物历程（shopping journey）。但是如果你在国内有的电商上，你买一个杯子，它基本上以后长年累月都会给你推荐这个杯子。

《窄播》：所以电商推荐的不准不仅与算法有关，也与它对于消费者购物历程的洞察深刻程度有关。

张智强：是这样的。算法的目标是人给的，你要告诉算法你要做什么，但不能只给结果，不给路径。你只是告诉他说你给我弄个更挣钱的，你给我弄个更好看的，没有实用的指引，算法不知道怎么实现。

我觉得我们国内这方面的基础不够，就是大家无法对算法提要求、给方向。

03

白牌和折扣店不是万能的

《窄播》：您也提到了这一轮门店过剩会传导到整个零售产业链的上下游。我想其中一个影响就是白牌。目前白牌在国内零售商中的受追捧程度很高，包括拼多多上和抖音电商上也有大量白牌。您认为白牌会给整个零售产业带来什么变化？

张智强：白牌其实就是自有品牌的一个变化吧，并不算什么特别新的内容。

白牌适应了社交媒体的这种电商方式。以前我们说自有品牌，大家会固定的认为这是某一家零售企业自有的。现在白牌相当于作为一种供应商，它大量生产，但并不是为了指定的某一家企业，而是提供给线上的众多主播。

它还是自有品牌的一种，如果更多的按照自有品牌的角度去理解白牌，绝大多数问题都有答案。

《窄播》：那白牌会改变整体的零供关系吗？

张智强：白牌更多的是体现了供应商的主动性。自有品牌主要还是零售企业驱动的。

白牌是更多的是供应商说我做好这个东西、还没贴牌，然后很多直播带货的主播有这个销售的需求，然后贴上主播的牌子，类似这样。白牌和自有品牌的操作主体会有很大的不同。

《窄播》：白牌会颠覆掉，或者至少是抢掉一部分自有品牌的生意吧？

张智强：我觉得也不会那么严重。

你看欧美的零售市场当中，电商所占的比重还不超过10%。在中国一个是传统零售的成本太高，这是我们的零售企业自己没做好，还有一个就是对电商热情过高，都以为电商就是未来的出路。

我们只看到了电商里做成功的，但很多人没看到电商里做失败的，亏的一塌糊涂。电商在中国的效果，至少在我们意识当中，很多时候是被夸大了。

《窄播》：那我们这么理解，白牌是跟整体电商环境的发达相伴相生的，自有品牌是跟零售的发达相伴相生的，算是一种对应的逻辑关系。

张智强：对，这样看是差不多的。

《窄播》：如果我们更多讨论线下的白牌，零食折扣店也是白牌的重要受益者，被认为是先进业态。

张智强：其实很多零食折扣店也是乱做，比如说一味的低价、卖一大堆乌七八糟的低劣商品、门店的布局做的很差等等。

接受我们品类管理辅导的超市发，给我印象特别深刻的一个小孩，00后，工作了三年，做休闲零食的采购。他的学习热情特别高，按照老师教的方法，他后来把零食的品项压缩了三分之一，但是销售和利润都大增。

我们让他做总结的时候，他就说，这个市场上大家都在说零食折扣店的崛起，导致超市卖零食的效益在下降，但这不是我们可以放任的借口。是因为之前我们做的不够好。

我的看法跟他是一样的。不是某一种模式决定你能不能成功，具体还是看哪个企业、哪个人。

即使我们今天讲折扣店，你到折扣占比最高的德国去看一看，你也能看到还有一个超市叫Edeka，它们的生鲜和服务做得非常棒。还有Metro（麦德龙），全世界最大的现购自运的模式，还有Rewe，还有Spar。

所以在德国市场当中，也并不是Aldi和Lidl把所有其他零售企业都干掉。

我们国内现在说的零食折扣店，更像是以前20世纪80年代在欧美市场诞生的品类杀手。它们专注在那些成长性特别高的品类，且品类的销售额始终在成长，同时利润率又很高。

曾经在美国市场上出现的品类杀手，有玩具店、办公用品店、家用针织品店、宠物用品店等等。光专门做办公用品店的，在美国有三家上市公司。

这些品类杀手店刚出现的时候也是店很多、问题很多，然后经历一个淘汰的过程。我相信我们国内将来也会有更多其他品类的品类杀手出现。

《窄播》：实际上任何一个阶段、任何一个时期，都是多业态并存的。不是说早年的大卖场、现在的品类杀手就一统江湖了。那么跟欧美零售市场类比的话，我们国内现在处在哪个时期？

张智强：我们大约相当于在欧洲和美国的20世纪80年代末。门店的减少、大规模的行业整合才刚刚开始。

1990年到2000年这十年，美国超市行业的收购兼并要约，一共发起了11000多起，成功收购的有1000多起。十年里每年大概有100个零售企业会倒闭关张。我们中国才刚刚开始。

《窄播》：国内的零售兼并其实从新零售或者2016年开始，不管是电商企业还是传统零售企业就开始并购一些区域性的超市。但它们后来发现好像整合起来挺难的，就又退回去了感觉。

张智强：是这样的。

零售企业收购兼并，最根本的挑战是你能不能做商品的整合。如果你会做商品的整合了，后面供应链的统一、营运的统一，就会顺理成章的推展开来。但是如果你没有办法去做商品的整合，后面所有的整合就都是不可能的。

商品整合最重要的基本功就是品类管理。

《窄播》：但是大家讨论国内零售兼并的时候，也会说比欧美市场更困难的一点是，国内每个地区消费者的饮食结构习惯是不一样的，所以国内零售天然就是分散的、地域型的。

张智强：你说法国人与法国人之间的差别，比中国人与中国人之间的差别小，是有道理的。但是家乐福在法国开了店，在中国也开了店。而且看起来它这两边的店几乎是高度一致，都很像。

从这件事情上，你就知道它的管理办法是没有变的。

《窄播》：管理办法没有变，只是具体的商品呈现上做了一些变化。

张智强：对。沃尔玛也是一样。你说美国的从东到西、从南到北，它的差异比中国小，也许你说的对，但是沃尔玛在中国开了店。不管中国人跟美国人之间的差异有多大，它都用的是一个方法。