过去两年，在线上流量红利见顶之后，不少投资机构将目光转向了餐饮行业，并尝试投资在这一绝对刚需的传统领域中，模式相对较轻、可复制性相对较高、更具有零售属性的部分品类，如拉面、炸串、茶饮和咖啡等。

其中，咖啡更是成为了在今年少有的、仍在线下快速扩张的细分行业。

当市场上新转型的餐饮投资者众多时，老牌餐饮机构的行业累积和行业洞见就更显珍贵。作为由弘毅投资打造的多品牌新餐饮平台企业，百福控股一直致力于通过投资、运营、数字化三重布局，打造行业生态，提升平台价值。

以数字化用户运营为核心，截至目前，弘毅与百福已运营管理或投资了包括和合谷、新辣道鱼火锅、遇见小面、Seesaw Coffee、煲仔皇和比萨玛尚诺等在内的18个知名餐饮品牌，在全国范围内共计拥有超1000家线下门店。

早在2017年，百福控股即投资了成立5年的精品咖啡连锁品牌Seesaw Coffee。2021年7月，Seesaw完成A+轮亿元投资，由喜茶领投、百福控股跟投。

近日，「窄播」与百福控股CEO王小龙围绕线下连锁咖啡进行了一次对话。作为研究咖啡市场多年、并具有全球和全产业链视角的产业投资人，王小龙向我们分享了他对中国咖啡市场整体发展、不同价格带咖啡的竞争要素、和不同价格带咖啡代表品牌现状的一些看法。

《窄播》：你是如何对终端咖啡连锁品牌进行分类的？分类的依据是什么？

王小龙：不同消费层次的客群的需求是有差异的，所以我们是从消费者的角度，按价格带来划分的。我们以一杯美式咖啡为例，从低到高，终端咖啡连锁品牌可以分为六类。

第一类是最下沉的，也是新兴的一类，蜜雪冰城旗下的「幸运咖」是其中的代表，一杯美式只要五六块钱。当然，原来这个市场也有一些浓缩的、袋装的速溶咖啡，在这里我们还是讨论现制咖啡。

第二类是便利店咖啡，比如全家、便利蜂，一杯美式大概是10块钱。便利店也是一个常见的咖啡消费场景。

第三类是大型西餐连锁的咖啡，比如肯德基的Kcoffee、麦当劳的麦咖啡。这类咖啡品牌在口味等各方面体验上都比便利店好一点，卖得也贵一点，一杯10块到15块。

价格再往上一点，第四类就是像瑞幸、Manner这类性价比较高的咖啡，它们的受众较广，也比较受白领喜爱，价格大概是十几块到20块之间。

第五类是星巴克这种，一杯中杯美式大概是28元，大杯是30出头。在原来的咖啡市场里，这一类品牌就是终端连锁咖啡的天花板了。

不过，近两年兴起了一类新的品牌。包括Seesaw、Peet's Coffee、%Arabica、M stand在内的一系列品牌被定义为「精品咖啡」，它们在制作、品质等各方面都更加精致一些。

《窄播》：价格带形成的背后其实是咖啡消费市场的成熟。这种成熟的时间节点出现在哪些时候、这当中有哪些催化因素？

王小龙：我认为中国的咖啡市场，才刚刚进入到快速发展的阶段。

白领群体的兴起使得需求集中，是触发咖啡市场发展的决定性因素。为什么上海的咖啡店最多？因为上海有全国最密、最大的白领群体，很多跨国公司的中国总部都在上海。他们的工作强度大，有时候是加班加点，于是就有了解乏、提神的需求。

我的看法是这样，没有白领阶层，不需要喝咖啡。中国的传统文化是喝茶，为什么？因为它节奏慢。再近一点，十几年前，大家靠红牛一类的功能饮料来解决疲劳问题，但不是所有人都喜欢喝红牛的。随着经济发展、产业细分、白领市场扩大，慢慢地就出现了雀巢这类速溶咖啡品牌，一线城市开始出现咖啡店。

并不是平价咖啡的出现使得咖啡市场大爆发，这描述的只是一种现象，但底层还是由市场需求产生的。平价咖啡没有出现在十年前，是因为没有需求。举个例子，当二三线城市的人中午还能回去睡午觉，他们喝什么咖啡呢？

即便到现在，咖啡也还没有到太需要下沉的时候。幸运咖现在即使有1000多家店了，但它的店是很分散的。

很多创业者不太了解咖啡市场，看到资本很热，觉得有机会，就开始涌入。但如果你在一个三线城市创业，是不可能做大一个咖啡品牌的，区域市场没那么大。

咖啡市场的成熟是需求驱动，而非供给驱动的。当然，作为大品牌，提前布局也是对的，星巴克进中国的时候，也是慢慢发展的。

《窄播》：所以要如何判断需求集中的节点已经到了？

王小龙：当一个城市里，像CBD这样的白领集中区域越来越多了，就意味着到了成熟的节点。客群不密集、需求不集中的话是很难开店的。虽然现在有外卖了，但线下店更多还是靠位置上的便利性汇聚需求。

目前来看，在一线城市开店是没有问题的，新一线、二线城市也问题不大了；但再往下走的话，城市的经济发展水平、白领集中度还没到那个份上，市场的容量是有限的。

不过，不同价格带、不同业务模式的品牌的策略也是不一样的。精品咖啡就不需要到县城去，它们的市场已经足够大了，县城也没有多大需求。大家各有各的业务模式和单店模型。

举个例子，蜜雪冰城开在县城，每个月的单店产出也许只有8万10万，挺好的，因为它单店投入低；但喜茶和奈雪去县城也许就还不行，但不要紧，它在一二三线城市开就挺好的。

需求和定位决定了你的发展策略和整个市场到现在的规模，供给是决定不了的。供给很容易做，拿钱开店就行了，但店都能活下来吗？没有需求怎么能活下来呢？

《窄播》：不同价格带策略不同，那同一价格带之间的竞争要素有哪些？

王小龙：以Seesaw所在的精品咖啡举例，在星巴克已经存在的基础上，精品咖啡之所以能够发展起来，就是因为它们做到了其他咖啡品牌没有做到的，包括品牌感、体验和产品创新程度。

首先是品牌体验。星巴克是标准统一的千店一面的，而Seesaw每个店都不一样，空间也更有调性。

Seesaw的产品创新也更多。不光只有美式、拿铁，它还跟水果、香型结合来做创意咖啡，或者说创意咖饮。这是奶茶行业已经经历过的过程，精品咖啡行业正在借鉴，这也是它能够快速崛起的重要驱动因素。

甚至是从产品口感上来说，星巴克那么大规模的连锁店要保持供应链高效，前期预制的过程中就要对咖啡豆进行重度烘焙来保证更长的保质期，那它的口感就不如轻度烘焙的精品咖啡。当然，直到今天，能喝出这种区别的人群也还没那么多，产业的发展是逐步递进的。

《窄播》：你怎么定义精品咖啡？在早期咖啡重度消费者中，只有那种非连锁的、小众的、以手冲为主的，才能被称为精品咖啡。

王小龙：精品咖啡的概念其实是在演变的，早期确实是像你讲的那样。Seesaw刚开始创业的时候也是这样的，它就强调我的咖啡好喝、轻度烘焙、精心调制，加上好的空间体验，这就是当时定义的精品咖啡。

但当时精品咖啡被认为，需求有限，做不大。原因有两个：一是价格贵，二是真正能喝出咖啡品质好坏的人群不多——这还是跟需求有关，任何行业，如果没有客户培养的过程，都是不容易辨别出好坏的。

为什么说精品咖啡现在发生了演变？因为原来定义下的精品咖啡确实很难做大，这个过程相对漫长，直到今天为止也是这样。消费精品咖啡的人群会很慢的逐步成长，这些既讲究咖啡品质、又讲究环境的人，不会突然涌现出来。

现在定义的精品咖啡品牌是怎么做的呢？它们大多都加入了创意咖饮，大大改变了咖啡的口味。对于那些有消费能力、但喝不来苦咖啡的消费者来说，现在的精品咖啡给了他们更多的选择。也就是说，现在的精品咖啡把市场需求放大了。

就像奶茶一样，如果不是喜茶等等品牌通过产品创新改善口味，加各种水果、加杨枝甘露，而是还只局限于传统奶茶的话，奶茶的消费人群也是很有限的。

所以，精品咖啡不要停留在原来的概念当中，保留原本的核心，品质、环境和手冲能力；又加入了创意产品，放大了它的客群和需求。也因此，现在的结论是，精品咖啡也是可以做大的。

《窄播》：那当精品咖啡还在原本做不大的狭义定义里的时候，百福是如何决定要投资Seesaw的？是已经预见到之后市场的打开了吗？

王小龙：我们对咖啡行业在中国的发展趋势有比较长远的判断。在投资Seesaw之前的好长时间，我们接触过很多国际咖啡品牌。韩国前十大咖啡品牌中，我们曾经接触了前五大，还谈过整体收购韩国曾经的第一大品牌。

首尔也好，东京也好，它们面对的需求和发展逻辑和上海是一样的。几十年前，它们没有那么大的咖啡市场，但现在三步五步就是一家咖啡店。六、七年前我们就预判，咖啡会在中国快速发展。

但当时我们没有出手这些国际品牌。因为当时的休闲咖啡业态，走的是大量放加盟的模式，布局也比较分散。我们认为这种模式在中国很难持续，因为市场还没有到可以向全国扩张的时候，还是要从一线城市开始。

我们当时就认为，精品咖啡到底做不做得大，首先不要动不动就去和星巴克比，人家是全球第一，一个行业能有几个全球第一？我们要考虑的是，就算普遍认为是做不大，那它的天花板到底是多少？

我们的判断是，随着时间的推移，要开到几百个店其实是没有问题的。只是时间长短的问题，可能需要十年、二十年。但同样的，它的价值会快速上升。就像Blue Bottle，它能成为全球性的网红，在东京开了几家店，整个东亚地区的人都跑去打卡。我也去东京的Blue Bottle体验过好几回，那里确实跟星巴克体验不一样。

《窄播》：从品牌、体验、产品创意的角度，不一样在哪里？

王小龙：我是投品牌消费出身的，品牌是分层次的、要有感觉的。但这种品牌感是无形的，并不是每个人都能理解所谓品牌的差异在哪里。

从消费者感受来说，你一走进Blue Bottle就能感觉到，门店氛围更为放松，星巴克的第三空间更偏商务，而且对于那些对咖啡有高鉴赏能力的人群来说，精品咖啡能更好地满足他们的味觉。

当时投资Seesaw的时候，我们的想法也并不是它在三五年内一定能做成什么样，我们知道市场需求要逐步培养。但是时间一长，它的品牌价值会非常高。几年前雀巢收购Blue Bottle的时候，30个店花了6.5亿美金，相当于一个店2000多万美金。因为它有价值，它是稀缺标的，这就叫品牌。

《窄播》：你当时是如何判断Seesaw也是一个稀缺标的的？

王小龙：很简单，我们跑了一圈之后发现，没有比Seesaw做得更好的。可以说，Seesaw是中国精品咖啡的黄埔军校，听说Manner的创始人也在Seesaw被培训过。

品牌是要有灵魂的。这种灵魂是品牌传达给消费者的整体感觉，就像一个人的气质一样。一个人气质好不好，你一看过去就知道。

Seesaw的崛起也并不是普遍性现象，大部分精品咖啡都失败了。大家可别觉得它是赶上风口，这是错的，精品咖啡做起来很难，门槛很高的。

非要拆开来看的话，就是把产品、空间设计、咖啡师文化这些构成精品咖啡的关键要素做到足够讲究，同时形成一种整体性、传递出品牌的价值主张。

首先是产品要绝对好。怎么讲究是有细节的，你要知道全球各地的咖啡都是什么风味、这些风味有什么特点、不同风味怎么搭配、怎么在咖啡全球产业链里采购到这些豆子、又怎么做到既保证品质又成本可控，等等等等。

其次是空间设计。并不是让设计师照猫画虎、模仿其他店的外观就能成功的。爱马仕的店也摆在那里，你跟它用同样的材料、复制一家店，也叫爱马仕，有人认可吗？这里面是有精神的，是有灵魂的。

咖啡是文化，这也是Seesaw非常重要的品牌内涵，和它对精品咖啡的理解有关。Seesaw认为，一个好的精品咖啡店离不开咖啡师的精气神，他们的咖啡师很酷、很有个性，充满了对咖啡的热爱，是发自内心的服务咖啡消费者。这跟那些做快消、做高周转的店是不一样的。

就像奶茶界的喜茶，就很讲究品牌的调性和主张，它的创始人聂云宸是国内少见的、真正懂品牌的创业者。

喜茶和Seesaw是很有共鸣的，一个品牌，从产品到环境，再到互动和社交，要让消费者对品牌产生认同感，认同这个品牌能够代表他们的生活方式。

我带喜茶创始人去体验过Seesaw当年的万象新天地店，他对Seesaw也是高度认可的。所以喜茶投资Seesaw，也是一拍即合的结果。当时疫情管控期间，喜茶团队还没有见过Seesaw的创始人，投资款就已经到账了。

《窄播》：喜茶现在的体量和天花板，会是未来Seesaw能够摸到的那个天花板吗？

王小龙：很多奶茶品牌也在做咖啡，所以大家容易把这两件事放在一起说，但奶茶和咖啡不一样，它们其实是两个行业。

目前没有哪个奶茶店的咖啡是卖得很好的，咖啡销售占比超过10%的都是凤毛麟角。

虽然都是连锁品牌，管理、供应链等底层能力是共通的，但奶茶和咖啡的客群差别很大。奶茶店的主流客群是16岁到27岁的人，他们更年轻、相对收入低一些，也更时尚、尝新的诉求很大。咖啡的主要消费者一般是工作之后的白领人群，收入低的时候就喝便宜点的，工作了几年以后，如果觉得更贵的更好，那就喝更贵一点的。

奶茶店铺天盖地，可以做特许经营和加盟，因为它的核心是好喝和便利性，消费者对于品牌的忠诚度没有那么高，品牌之间会换来换去的喝。而精品咖啡的主流客群对空间有很大需求，所以精品咖啡品牌的空间塑造能力很重要，这也是它品牌感和溢价的一部分。

《窄播》：溢价高、价格带高其实就意味着很难下沉。那你对Seesaw的预期是怎样的？

王小龙：Seesaw现在已经有100多家店了，目前的目标是开到300-500家。

公司并没有做太宏伟的计划，万店对Seesaw是没有意义的。如果Seesaw在最主流的市场，把品牌感和规模做到精品咖啡中的第一，这本身就已经价值连城了。

精品咖啡肯定是不可能开到万店的，也没有那个必要。千店是有机会，但是短期也不需要设这种目标。保持品牌感并不是一件容易的事，要是开得太多、太散，就「low」了。我们一个阶段做一个阶段的事。

奶茶跟咖啡不太一样，奶茶市场成熟得更早，发展速度也更快，它已经走到了行业集中度相对较高的阶段，而且还在继续提高。但咖啡行业还没有走到这个阶段，会比奶茶行业晚5-10年。

《窄播》：当精品咖啡的定义发生演变和扩充之后，Seesaw随之发生了哪些变化？

王小龙：除了保留产品、空间、品牌几项核心能力之外，它主要发生了三个变化。

一是拓宽了产品的边界，加入了创意咖饮，扩大了客群。

二是改变了单店模型。原来每间店都是100多平米甚至200平米，现在有的店只有50平米甚至30平米。大店的租金是很高的，而且为了让消费者互不打扰，Seesaw把店内的座位布置得很散，大店的坪效有限。而大量开在写字楼里的店可以开得小一些，大店和小店一组合，盈利能力就大大提升了。

三是线上线下一体化，这是最有价值的一项变化。Seesaw目前线上快消产品的月均销售额已经过千万了，它的线上和线下已经达成了闭环，两者互相引流，在用户端已经形成循环了。所以它和我们前面谈的线下连锁品牌已经不完全一样了，它是一个新物种。

《窄播》：现在线上的咖啡品牌竞争还是挺激烈的，为什么Seesaw能做到这么高的月均销售额？

王小龙：有两点原因。一方面，Seesaw在线下是精品咖啡的头部，替代品少，对于很多忠实粉丝来说，买不到线下就会喝它的线上产品，而不是买其他家的线下。

另一方面，Seesaw拓展到线上的时候是自带流量的，并不完全靠平台流量，所以它的投放成本并不是很高。举个例子，李佳琦之前做直播带货的时候就偏好跟Seesaw合作，因为他也需要一些好的品牌来体现他的带货品质；而且李佳琦要的费用也很低，上完他的直播间Seesaw还有利润。

产品的拓展、单店模型的变化和线上线下一体化，这三点突破使得Seesaw的线下店越来越多，数字化运营能力和用户运营能力也随之提升了，店少的时候是很难做的，成本会很高。我们现在已经不把线下和线上的销售分开谈了，因为用户都是一群人，这就是线上线下一体化。

抛开上海疫情最严重的那几个月不谈，此前连续两年Seesaw的单店增长都在50%以上。

《窄播》：精品咖啡在发生变化，星巴克也始终是个对标。如何评价星巴克？

王小龙：很多人觉得星巴克正在快速地衰败，但我不这么认为。

我们首先说现状，星巴克在体量规模上仍然是绝对的老大。体量规模不是看门店数，而是看单店产出和总营收。星巴克的年均收入大概是200多亿人民币，第二位只有100多亿，这其中差了一倍多。

其次是它的盈利能力，星巴克一年的净利，可比行业里其他所有品牌加起来还要多。

再来是位置的独占性。星巴克的很多门店位置是长期锁定的，它能在的区域，不是其他品牌能覆盖的，这点到现在也没人能撼动。

还有很重要的一点，星巴克管理直营店的能力是很强的。管理五六千家店，和管理几十、几百个店，是数量级差别的难度。从单店模型、供应链、开发扩展能力、品牌塑造和数字化能力等等，这么庞大的网络和复杂的工程，中国有几个创业者敢说我能管那么多直营店？

所以虽然很多人都在唱衰，我仍然认为星巴克是值得学习的标杆。

当然，星巴克也有压力。哪行哪业没有压力？谁都有。星巴克的压力在于市场细分。任何行业、任何品牌都会面临这个挑战，当你一家独大的时候，后续的发展取决于你的演变迭代能力如何。这是个挑战，也恰恰是个机会。

客群分流是肯定的，但对于那些需求第三空间的核心客群来说，星巴克仍然是最稳妥和最方便的。他们不会为了便宜、为了口味而换个地方谈商务。

另外，虽然市场在细分，但是总体来看，市场是在往上走的，并非是纯粹的存量竞争。星巴克还计划三年内再开3千家店，并且公开提出营业利润增长到当前的四倍，这点我是非常佩服的。一家成熟的公司，就是要讲利润的，烧钱谁不会呢。

《窄播》：百福有关注看瑞幸这类性价比咖啡的投资项目吗？

王小龙：我们时刻都关注整个咖啡市场。这个赛道有机会，但是门槛很高。因为瑞幸把标准界定在那里了，要去对标它，难度是很高的。

这种门槛是无形的。瑞幸是以数字化能力为内核发展的，它的商业逻辑和传统零售连锁企业的套路不一样。瑞幸一开始就用五六百个程序员去把数字化体系内部重建一遍，投入的决心和力度是非常大的，没有几个亿做不下来。

除了数字化能力之外，也要有地推的能力、门店运营的能力等等。瑞幸团队有各种各样背景的人，也有成功的经验，所以他们的故事是非常完整的。他们能做到的事，不是任何团队都能做到的。

所以这个赛道的门槛很高，如果你再想挤压瑞幸的份额，你首先得付出它几倍的代价，没有必要，也没有价值。

如果想要突破，只能找一个区域市场去突围，和奶茶品牌的发展路径一样。现在大家创业做奶茶都是找一个没那么饱和的区域市场，先在区域内做到第一，在守住大本营的前提下，择机往外稍微延伸一点。咖啡行业也会慢慢进入这个状态。

《窄播》：但是陆正耀陆总想把打法复制到餐饮领域，做面、做预制菜的时候也遇到了问题，现在又来做库迪咖啡了。

王小龙：两个行业，餐比饮复杂很多，两者的差别是巨大的。一杯咖啡就长这么个样子，一顿饭菜一千个人里有一千种样子，没法简单复制。

餐饮的现场操作环节就很复杂。瑞幸自动化、数字化的打法可行，是因为咖啡的前端操作很简单，后台干了大部分的事；而传统的连锁一般在门店前端干了大部分的事，后端系统偏弱一些。两者的底层逻辑是不一样的。