三大系统工具

“这是卡夫亨氏合并以来，我们的第一个分析师会议。”Bernardo Hees说，他希望和华尔街分享第一个120天的重点成果，并以“这是很好的开始”来形容。

他说，7月2日完成合并后，公司迅速采取行动建立我们的领导团队，并为美国和加拿大市场的业务建立一个精简的架构。在完成这一工作后，卡夫亨氏就人员、系统和流程的整合工作一直按部就班地推进。

“很高兴，我们一直有留住顶尖人才的能力。”他说，特别是卡夫重点品类一线的营销人员。对于留任的卡夫团队能拥抱变化、接受业绩效导向的企业文化这点上，他称留下了深刻印象。

他指出，在如何把卡夫亨氏打造成一间“世界一流”公司这点上，管理层已经制定了新的框架：公司纪律、问责制和方法论。这包括了一连串可以继续巩固公司竞争优势的核心商业实践，如零基预算、收入管理和目标管理等。

在谈及零基预算时，他指正在卡夫各原有商业事业部和职能部门里推行，这将成为公司为明年全球规划的一个基础。在收入管理上，卡夫亨氏正在建立一个全新的内部职能，来支持旗下40大品类产品如何在美国市场铺开。

“作为整合努力的一部分，我们现在也和留任的卡夫管理层一起推行了第三项核心的商业实践，我们称之为目标管理（MBO）。”他说，在3月份两家公司宣布合并时他曾经提到，亨氏在超过3000多名白领员工中通过制订个人绩效目标来实施MBO过程。“在我们敲定2016年计划之际，将有约5200名员工会有具体的、个性化的MBO。”

他指出，总的来说，零基预算、收入管理和目标管理是卡夫亨氏用以日常运作的系统性工具。

全面检视计划

Bernardo Hees还表示，在卡夫亨氏成立的前120天内，另一个重要成绩是完成了对合并后的北美供应链和生产足迹、生产能力和产能利用率的全面检视。他指出，将用两年的时间来执行检视得出的最终计划，这将让公司更具全球竞争力，并加速未来的发展。

他指出，让他欣喜的是，公司已经能够维持基础业务的发展势头，因为管理层对整个组织实施了显著的改变。

他说，剔除汇率后无论是收入还是利润，从年初至今贯穿整个第三季度成绩都是一致的。从积极的方面看，巨额投入式的创新获得了巨大成功，推出了多款创新产品。在亚太地区，公司的酱料业务“业绩很好”，欧洲的收益也不错，这主要是归功于产品组合的改善和对品牌背后更高的营销投资。

他还透露，公司在全部地域的定价都有所上涨，而有利的商品价格在三季度和今年以来则帮助推动了利润的增长。

他赞扬，在卡夫和亨氏合并之前，两家公司其实已经实施了生产力和重组计划，以帮助驱动公司全年的利润，他已经看到一些因整合而带来的成本节约在第三季度出现。

新公司愿景

Bernardo Hees说，卡夫亨氏拥有多样化的产品组合，例如酱、奶酪、主食、肉和饮料等。此外，新公司也有广泛的全球足迹，在超过45个市场拥有员工。另外，还有“让人钟爱”的品牌，其中包括8个销售额10多亿美元的品牌，5亿-10亿美元的品牌，以及多个1亿美元以上的品牌。

“但这并不是卡夫亨氏的全部。”他说，公司的愿景就是成为“最好的食品公司”，成就一个更美好的世界。他形容，这是一个雄心勃勃的宣言，是长期的指导目标，也是建立业务的基础。

他说，上述愿景指导了公司的实践，那就是要专注于成为“最赚钱的食品公司”——它由业内顶尖人才所驱动，实现利润增长。这意味着产品要有“最好的质量”，在所有竞争的类别里要有领导品牌，可以达到客户和消费者的最高期望。

他继续指出，卡夫亨氏愿景的第二部分是要专注于增长。“毫无疑问，我们致力于通过加速对创新的巨额投资来发展旗下伟大的品牌，并向媒介进行更多投入，还得建立雄心勃勃的销售团队。”

他同时强调，新公司也要致力于“做一个好的企业公民”, 覆盖供应链、慈善活动和社区投入，专注于业务的可持续健康发展。  

价值策略三目标

在谈到如何创造价值时，Bernardo Hees表示，作为一家值得投资的公司，卡夫亨氏的策略基于三个目标：一是有盈利的销售增长，二是一流的利润率，三是卓越的资本回报。

“我们是一个销售组织，公司将聚焦于‘四大支柱’来实现未来多渠道的销售增长。”在谈及第一个目标时，他指首先要做到创新，这是一种“数量更少、规模更大、方式更大胆的”的创新，是一种巨额投入式的创新。其次，对于有效的媒介要舍得进行高投入。第三，通过建立雄心勃勃的销售团队来撬动通路能力。最后，始终坚持要实现卡夫品牌的全球化。

他表示，通过上述“四大支柱”卡夫亨氏将对业务进行明智的投资，来支持响应客户需求的创新、支持有助于品牌健康的营销，并在新市场推出产品以扩大公司的全球影响力。

他指公司将通过收入管理来驱动盈利增长，意思是优化价格结构、促销策略和提高交易执行上的投资回报率，而所有这些都将以有纪律的方式严格测量投资回报率和资金投入。

在说到第二个目标时，他表示要达到和维持一流的利润率，零基础预算、使公司的生产和分销足迹更有效率，是当中的两大驱动力。零基础预算不是一次性的行为，它和主人翁精神以及用更少的钱做更多的事有关。“它推动了问责制，并鼓励我们的员工像对待自己的钱包那样对待每一分钱。”

“至于生产和分销足迹，在广泛检视了我们的综合能力之后，昨天我们宣布一个艰难的决定，那就是在北美关闭7个生产设施和几个配送中心。”他说，这样做将为新公司淘汰过剩产能和减少营运冗余。但是公司还会大力投资，通过安装世界一流的生产线来让生产设施现代化，这将进一步促进产品质量的改进和创新。

他说，第三个目标是卓越的资本回报，意思是让卡夫亨氏成为一个有投资价值的公司，这包括承诺维持现有的股息政策。

“现在，通过在美国这个最大的市场实施快速、无缝的整合，亨氏卡夫创造价值之路正式开启。”他最后说。