文：陈星星
来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
过去一个月，盒马剧变。传言被出售，创始人退休，业界关于盒马的讨论也未曾停息，没有人不想知道这家企业将走向何方。这一切，恰如8年前。当时，盒马扛着名为“新零售”的大旗进入零售赛道，为行业提供了全新的经营模式。盒马模式能否跑通？新零售是伪命题吗？这些问题曾被讨论数年。盒马首推的“线上下单，30分钟送达”已经是主流的购物方式之一，到家业务成为实体零售企业的标配。盒马在商品、零供关系等方面的探索，也在引领行业发展趋势。对零售行业而言，盒马的价值不证自明。但盒马自身发展却迷雾重重。今年以来，关店、裁员、换帅等新闻相继爆出，社交平台上不乏盒马商品、服务不及以前的帖子。加上阿里退出实体零售战略确定，盒马的确存在被阿里出售的可能。盒马给行业留下值得探讨的问题。8年时间，大量资金、技术投入的情况下，为什么盒马整体没有实现规模化盈利？《第三只眼看零售》采访时，多位从业者提出了同样的质疑。在零售行业中，盒马十分特殊。它完成了许多传统零售企业无法做到的事情，但也因为战略选择、经营能力等方面的问题，失去了发展更好的机会。今天回头再看，盒马自身的互联网基因正是根源所在。可以说，得失均源于此。“盒马为零售行业带来了资本驱动的商业模式，使得零售企业有了快速扩张、迭代的能力。”一位熟悉盒马的人士说道。成立之初，盒马就拿到了阿里1.5亿美元投资，约合10亿人民币。充裕的资金，给了盒马快速扩张试错的底气。2016年年初，盒马开出了首家门店。2018年年底，门店数就已经达到了100家。成立仅三年的盒马，在零售业百强榜中已经排到了五十多位。头部零售企业中，永辉2000年开出首店，直到2009年门店数量才超过100家。1996年沃尔玛进入国内，2007年开店数量才超过100家，用时均是盒马的数倍。“我进入盒马的时候，内部口号是舍命狂奔。那个时候公司不考核门店的盈利能力，更多只看营收和门店数量。2019年甚至有一些大区总、省总因为开店数量不够而下课。”曾在盒马工作过的员工说道。这一策略效果十分明显。2019年，盒马将“舍命狂奔”的口号改成了“保命狂奔”，但开店速度不降反增。当年，门店数量就达到了200家。2021年，门店数超过300家。（仅计算盒马鲜生门店）目前，盒马在全国拥有三百多家门店，年销售规模600亿元，覆盖全国28个城市。在最新的连锁TOP100榜单中排名第八。就超市业态看，仅次于沃尔玛、永辉、物美、华润万家。不到8年，盒马就将众多发展几十年的零售企业甩到了身后。这样的速度并未局限在规模扩张上，在业态的布局上盒马的表现更为突出。据了解，2016年成立至今，盒马共尝试过12种业态。包括盒马鲜生（商超）、盒马F2（便利店）、盒马mini（社区超市）、盒马里（购物中心）、盒马小站（前置仓）、盒马菜市（菜市场）、盒马pick'go（取餐柜）、盒马X会员店（会员超市）、盒马邻里（社区团购）、盒马奥莱（折扣超市）等。《第三只眼看零售》统计发现，仅2019年，盒马就推出了5种新业态。“盒马用三五年时间，就将国内所有的零售业态都尝试了一遍。一般的零售企业想要做到这些，可能需要十几年时间。”有从业者说道。举例来说，盒马最开始将自身定位为互联网企业，强调线下体验，线上购物的方式。2020年，盒马公开表示，北京、上海两个区域的线上销售占比已经超过75%，预计2021年将达到90%。但不久之后，盒马就调整了定位，侯毅表示应该重视实体店基础，根据实体店逻辑来运营，线上线下占比应该各达到一半。盒马最初面向一二线城市的中产阶级，为消费者留下的印象是商品品质具有优势。但后续折扣化则被提上了日程，盒马开打价格战，选择通过价格优势来获取用户。同样的调整还有，盒马去年推出了线上线下不同价政策，近期则取消了线下专享价，实现了线上线下同价。此外，大海鲜、餐饮曾是盒马打造的特色所在，是成立初期吸引消费者到店，树立差异化品牌形象的主要因素。但在后期经营中，考虑到普适性不强，成本较高也逐渐缩小了这两个品类的占比。侯毅曾表示，不会预先设想盒马未来的状态，而是边做边改，不行就改，改了再看。在经营中，盒马也实实在在地践行了这一点。业界普遍认为，在业态上的过多尝试分散了盒马的资源，使其无法形成核心竞争力。2023年年初，侯毅宣布盒马鲜生业态实现了整体盈利。“如果盒马当时聚焦在这一业态上，持续进行供应链优化，提升商品的性价比，而不是去过多折腾，那么盒马可能已经顺利实现了盈利。但当盒马涉足社区团购时，我感觉就已经回不来了。”一位曾接近盒马的人士说道。出身决定了盒马足够有钱，也有资本驱动下的估值焦虑，二者的共同作用促使盒马想要在短时间内做大规模体量。这是典型的互联网思维，零售则不是一个短期内能做出业绩的行业，因此把摊子铺大并不是一个好的选择。“零售行业的单店模型、区域模型以及全国模型对于组织能力要求完全不同。需要在前一个模式成立的基础上再去考虑下一阶段的事情。例如，一个区域的布局，需要围绕仓确定开店数量、门店盈亏比等问题搞清楚再做区域，再去布局。但盒马的扩张速度使得他们很多区域门店密度不能支撑盈利的情况，也做了拓展。这种先开店后调整的方式，无疑增加成本和盈利难度。”上述人士说道。同时，零售本身属于利润较低的行业，盈利能力还源自对于各项成本的精准把控。而盒马的各项成本都相对较高。据了解，最初盒马的开店成本达到了5000万元，后续逐渐降至3000万元，1700万元。在用人上，有了解零售行业的人员表示，此前盒马一家5000平米的门店全职员工会达到300人，2000平米的门店全职员工能够达到100人（不包含骑手）。家乐福一家3万平米的大店包含促销员，员工数量最多也就200来人。奥乐齐800平米的门店员工也就12人左右。虽然这一指标不能完全代表经营效率，但这种人数上的差异看出成本上的差异。盒马最初的管理人员多来自大卖场，因此组织架构设置的层级较多，相应也增加了经营成本。“零售的经营需要技术，不同阶段需要的人才也不同，因此需要人才的沉淀以及搭建人才梯队。这一点与互联网企业不同，但盒马在这一点上也有所欠缺。组织如何持续驱动问题也值得关注。”有业内人士告诉《第三只眼看零售》。在从业者看来，另一个需要关注的问题是盒马在加工工厂上的投入是否过大。“国内发达的制造业足以支撑零售企业自有品牌的打造。奥乐齐自有品牌在国内占比已经达到了70%，但没有一家自己的中央工厂。盒马深入涉足供应链，也极大增加自己的成本压力。”有零售从业者说道。在具体的经营战略上，盒马一个显著的问题则在于在用户定位方面的摇摆。从业者认为，盒马最大优势就在于抓住了一二线城市中产的需求，并在此基础上进行了精准的商品的开发组合，因此快速打开了市场。但后期，盒马则在不断尝试扩大客群范围，向上开出了盒马会员店、向下则开出了盒马奥莱。尽管有观点认为，在这两种业态上盒马也存在一定问题，缺少优势。但也有人认为，这两种业态能够与盒马鲜生形成完整生态。对于盒马鲜生的折扣化，多数从业者的观点一致，他们并不认可这一调整。“消费者追求性价比没错，但盒马的主力消费群体对于价格的关注度比较低。盒马打造低价反而使其失去了品质这个最重要的标签，导致原有用户流失。”有从业者说道。更为重要的是，低价的经营体系需要时间积累，不是单纯想要降价就能够实现。倒逼供应商，则会导致供应商出走或者商品品质下降，这些都会影响正常经营。针对近期盒马恢复付费会员续费入口，有零售企业负责人认为这一决策也不算妥当。原因在于，盒马鲜生本身在做高频生意，给到的顾客返利较大。因为会员日八八折优惠，很多消费者会将一周消费集中到这一天购买。按照二八法则看，付费用户作为盒马的核心用户贡献了大部分营收，因此会直接影响门店的毛利水平。“这个制度设置本身不合理，砍掉是明智的选择。更何况已经得罪了消费者，所以更应该坚持下去，但现在重新要捡起来让人费解。”他说道。“盒马成功了，新零售就成功了。”侯毅曾对媒体说道。盒马对于零售行业起到的引领作用毋庸置疑。原因在于，新零售的成功与否已经不需要再参考任何一家企业的经营状况。今天，线上业务已经成为商超企业的标配，销售占比也在不断提升。在这一点上，盒马的店仓一体、生鲜标准化，在很大程度上解决了生鲜难以实现线上销售的问题。“现在很多商超线上业务的标准都在参考盒马。大到30分钟的配送时间，小到海鲜配送的含氧量是多少。”盒马之前的一位员工说道。在盒马诞生之前，国内零售业没有消费分层的概念，都在做全客群的生意。但借助阿里的技术，盒马有着十分清晰的定位，精准抓住了一二线城市的中产阶级，对于用户则有精确的画像，会根据其需求进行产品开发。对于零售行业而言，盒马带来了以客户为导向的价值观。在商品组合上，盒马则带来了“一日三餐”为主的品类组合方式，将超市原本的消费场景从家庭生活上，聚焦到了“一日三餐”上。在消费需求的把握上，盒马则引领了消费需求。不少之前消费者不会在超市购买的商品，现在已经成为超市打造的品类。例如，包装食品、海鲜、鲜花、烘焙产品等。互联网技术的引入还体现在门店的经营层面。“盒马给我的感觉与传统零售企业完全不同。系统的信息化程度非常高，顾客画像的精细程度、商品迭代速度、补货效率都非常高。我在盒马时7500个SKU，带条码的商品可以做到每月19%的汰换速度。”上述员工继续说道。盒马还改变了超市长期以来“房东”的角色定位。使其从“代卖”商品开发自有品牌，进行源头采购。2018年，盒马就宣布取消收取进场费、新品费、促销费等渠道费用，打造了全新的零供关系。而这正是传统零售行业商品价格过高，产品迭代速度慢等问题的根源所在。目前，不少零售企业也正在推进这项变革。盒马是阿里新零售版图的一部分，也势必会受到阿里战略调整的影响。从被要求自负盈亏到今天被传出售，盒马面对的状况越发复杂。至于未来会怎样，没有人能够给出确切的答案。
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