文：叶哲锋

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

正是因为这样，长期的时间投入和领域聚焦成为了优秀早期消费基金必然要押注的事情。成立于2019年的宽窄创投也不例外，过去五年时间里，没有跟风参与很多网红赛道的投资，反而围绕有限的几个品类领域下了重注。

极致者出不凡，结果它投资的十来个项目大都获得了五到数十倍的增长，由于回报率不俗，宽窄2期基金难得地在2023年close，并接连下注多个优质项目。

一个看似十分危险的投资路径中，宽窄逐步且坚定地在里面找到了确定性，我们也不禁好奇凭的是什么？

其实宽窄创投创始合伙人潘金菊此前在与浪潮新消费对话中，提到了需要依托产业视角寻找到阶段性的变量，折扣零售背后的商业趋势，以及早期投资社区折扣连锁京小盒等项目的逻辑。

宽窄创投创始合伙人潘金菊

那落到更加纷繁变化的品牌和供应链领域，产业的视角将如何打开？这次潘金菊以咖啡和果饮两个细分赛道为例，深度分享了不同新老品牌之间，以及品牌、供应链与渠道之间的多重博弈，以及最后的投资靶向。

围绕门店咖啡已经陷入巨头竞争，以及咖啡市场更好喝、更便宜、更便利的基本需求点，宽窄从终局产品形态和品牌维度上投资了永璞咖啡，从技术创新和效率领先的维度上投资了魔饮咖啡（供应链企业），而在内卷最后比拼无非就是效率下的成本优势，没有其他捷径。

对于水饮品类，潘金菊认为新品牌核心在于其产品口感上的广谱性，内容颜值符合年轻人审美，以及要懂得线下深度分销，基于这几点，宽窄早期果断投资了果子熟了，而果子熟了也大大超出预期，以超稳的节奏感和极高效率两年业绩几十倍增长，成为在细分领域仅次于元气森林的一匹黑马。

可以看出，投资品牌和供应链其实并不存在于风口或者玄学之中，宽窄给我们的答案是把时间拉长，围绕产业链做极其扎实深度的研究，不仅可以在早期投到优质消费项目，还可以根据当下的产业运转规律，及时注入战略和资源加速推动企业奔赴目标。

方寸之间，天地倒转。过去几年主流基金消费投资的大溃败，并不昭示着行业无事可做，与时间做朋友，一步步稳固向前，去发现真正的问题与机会，相信等待消费投资人和创业者去开拓的领地还有很多。

01

从产品视角来看，

如何投资品牌和供应链？

1、以咖啡行业为例，怎样才能发掘产业变量？

浪潮新消费：上次咱们就折扣零售的话题聊得挺深，这次想和你再聊聊关于品牌和供应链的投资思考。

在这块，宽窄投资的果子熟了、永璞咖啡、乐饮创新、赋比兴都有很多亮点，在过去几年成长性也不错，宽窄在品牌和供应链的投资逻辑是怎么样的，投资的不同品牌之间底层有什么共通性？ 

潘金菊：我们会从产业视角出发，根据产业的阶段、规律，以及品牌、供应链本身的特点，去综合交叉分析。

首先我们会按照产业或者品类逻辑，去研究它目前到底处于哪个阶段，比如是在初创的导入期、高速发展期还是成熟期等。然后根据品类所处的阶段，去寻找产业的变量。

如果要布局这个品类，我们要判断在目前或未来是品牌会成为产业链中的链主，还是供应链、渠道成为链主。回到项目本身，我们拿咖啡投资举例：

第一，咖啡有一个很明确的变量：在中国市场成熟化的过程中，咖啡用户渗透一定是从超一线城市往外走的。从人均杯量来看，咖啡的渗透空间依然非常大，这是一个很明确的增量市场。

第二，这个品类的另一特点就是“成瘾性”。作为饮品，它的功能性会越来越强，也就是说咖啡可能从可选变成必选。消费者一开始偏向于喝特调咖啡，最后演变成喝口粮咖啡，类似于主食的概念。

基于它的成长空间和本身属性特点，我们觉得这是一个很好的品类。宽窄也是在投资机构中，少有的在品牌端和供应链端都有布局咖啡企业项目的。

但我们在现制门店这个环节没有布局，因为我们的规模、阶段与投资现制门店这件事匹配度并不高。

因为宽窄主要投早期，而在早期我们很难判断现制门店不同品牌间的本质性差异。现制门店资金密集度很高，这件事可能更适合资金密度高、资金体量大的基金去布局，因为这个赛道中资金竞争力非常明显。

2、成本、效率内卷，门店咖啡、供应链接下来将如何演进？

浪潮新消费：门店咖啡品牌这块的机遇，是否也可以通过一个新的创业团队的独到判断和丰富经验去把控？

像是我们最近对话的某咖啡品牌，他们对自己的底层技术驱动能力以及团队凝聚力，还是非常自信的，也持续拿到了一定融资，只不过跟瑞幸库迪还有一定差距。

你怎么看这件事的演进？如何从终局来看待其中的未知领域，哪些事情是个人无法改变的？

潘金菊：如果你让我在去年看，其实挺难下判断的。作为投资人，我们都希望能够拨开迷雾，看清未来，但是非常困难。

首先肯定还是要看生意的本质。做现制咖啡门店这件事，本质上还是门店经营，门店经营核心是构建流量、经营流量以及商品/服务的交付。

尤其是当你明确了解业务实际运作及产业链协作细节点之后，会更清晰了解这家企业在未来发展过程中，可能面临怎样的竞争。

如果开了门店后，竞争对手在旁边出现，那你就要去想两家门店之间到底有什么差异，能让消费者产生偏好。门店生意依靠的是周边的稳定流量池，即使做外卖，无非也就三公里内。

这个流量池不可能巨增，假使A品牌门店开起来了，第二天B品牌进来了，再过两天C品牌也来了，大家无非就是在流量池里去竞争，这里面的大致空间和竞争格局是可以看到的。

我们对咖啡饮品还有一个观点，就是这里面的产品创新，是阶段性的竞争力，但很难形成长期竞争力。

你可以通过创新获取关注，或者提高获取关注的效率，但归根结底这还是阶段性的事情，很难像高科技领域一样做出巨大差异，并获得两三年的领先性。

所以在我们看来饮料产品上只会出现非常短暂的差异化竞争力，长期来看还是会被拉平。绝大部分食品饮料的竞争，成本与效率之争不可避免。

浪潮新消费：那你认为成本和效率上的竞争更源头是属于什么样的竞争？属于团队的竞争？

潘金菊：肯定是组织力上的竞争。

供应链的优化，你的产品通过几个工厂来履约完成？通过一次配送还是几次配送？门店用几个人来完成400杯的制作？总部人员有几百人还是几万人来支撑一万家门店运作？

这些都是组织效率的体现。连锁的链路是既漫长又琐碎，顺畅的运转过程必然要求高效率。所以在确定基本的生意模型后，企业的发展规律以及发展过程中可能遇到的竞争、问题，其实初期都可以做一些预判。

再回到看供应链和品牌这件事情本身，我们投永璞的逻辑在于，速溶咖啡品类的升级，也就是做出更优质品牌、更好喝的咖啡这件事情是成立的。

当时冻干粉是速溶咖啡的主要产品形态，咖啡液就是永璞跑出来的。我们最初接洽时，他们说要从冷藏咖啡液转做常温咖啡液。

零售化的产品都是需要通过工业加工，而工业中每多一道环节就多一项费用，也会导致风味的进一步流失。

所以当时我们认为常温咖啡液在整个品类的零售端产品线中，是比较接近终局的产品形态，它在价格、成本以及口感上都比冻干粉要优质一点。

我们判断永璞有机会在咖啡液这个产品形态上做成细分赛道的头部。事实证明当时判断是对的，永璞也因为咖啡液出圈，到2021年也成为了整个咖啡细分市场头部。

我们在永璞身上看到的另外一个优势就是在品牌层面上的大力投入。品牌本身是流量的效率工具，品牌规模化之后，整个流量成本能够降下来。

与一般的中国品牌企业不同，永璞会链接自己的消费者，比如推出永璞小岛的线下岛刊，也会做很多联名、内容输出等。在这个层面上，永璞在固有用户群体里收获了比较高的粘性。

所以基于这两点，我们作为第一轮机构股东投了永璞。

又经过一年左右，我们对咖啡行业有了一些新思考——品牌的来源，核心还是在于工业食品的加工。所以我们又把整个上游工业端看了一遍。

我们以终为始来看，咖啡的终局肯定是要更好地服务消费者。一个成熟的咖啡市场，永远是围绕着三个需求点——更好喝、更便宜、更便利。

门店现制在中国目前的咖啡市场解决方案里，是很确定的方案之一，它在大盘里应该占到很大的市场份额。瑞幸已经跑出来了，性价比更高。

门店现制确保了更好喝，大量的门店和外卖，也做到了让消费者更便利，这些点都是符合的。

但我们没办法在一级市场再投资这样的案例，所以在想在链条里谁还有可能满足消费者这几个需求点。

之所以投魔饮咖啡（乐饮创新）就是因为我们看到了另一种可能性。

在加工工业食品的制造端，由于咖啡萃取技术工艺的提升，咖啡更好喝这件事初步成立了。

中国绝大部分咖啡萃取方式是热萃取，你在门店喝到的意式咖啡，基本都是采用高温高压的萃取方式，因为它能把其中的油脂芳香物质萃取出来。

所以看到魔饮使用接近门店的这种热萃取方式，我们觉得蛮惊喜的。基于这样的技术迭代和升级，结合工业化的生产制造，能做到更好喝、更便宜。它最终会进入零售端的毛细血管中，也就是更可得。

萃取工艺层面上的巨大进步，结合工业化模式下的成本优势和便利性，就有可能在这个市场里分一杯羹。所以当这三点需求都能很好地被满足时，我们就义无反顾地投了这个门店现制外的咖啡市场解决方案。

在咖啡的场景层面上还有一个很明确的现象，类餐饮或轻食餐饮的这些门店连锁，比如奶茶店，如果想在菜单里加咖啡饮品，采用的方式就只能是培训员工、找一个咖啡师或买一台咖啡设备。

这种解决方案效率是非常低的，所以我们就在想一个工业萃取技术方案，萃取后直达门店，形成产品化。这是魔饮在2023年已经完全实现的一个产品服务解决方案。

我们就是基于这样的角度去看到底是投品牌还是投供应链。

浪潮新消费：但现在很多品牌也在做供应链或者往上游走，最终会有冲突吗？

潘金菊：我觉得会的。正如之前所说，供给侧的参与方，既是合作又是博弈的关系，他们都想吃到链条里利润最大化的那部分。

但凡在合作过程中被掣肘了，或者认为自己掌握的价值度更高时，他可能就会做更多的博弈。

所以品牌自建供应链肯定是一个方向。

但对于供应链端来说也一样，他们也想摆脱品牌的掣肘，除了在生产制造的技术和效率层面上不断精进外，要不要去构建自己的渠道、品牌，这是个问题。

品牌方能不能把供应链做好，供应链方能不能把渠道或者品牌做好，这就各显神通了。这其实没办法前置地判断出谁一定能做出来，商业的竞争归根结底还是人的竞争，团队的竞争。

浪潮新消费：那么魔饮要成为链主或者往下走的话，现在还需要哪些方面的突破？现阶段它在哪些方面取得了阶段性优势？

潘金菊：阶段性优势肯定是技术层面上的萃取工艺。

其实技术层面上的绝对壁垒不存在，关键在于谁能在品质基础上，不断把萃取率提升上来，或者说同样时间内谁的萃取效率更高，这肯定是一个突破点。

对于魔饮这样的供应链公司来说，技术、效率的领先性，是必须守住的两个看家本领。

要吃到供应链这口饭，必须在这两个维度不断提升自己的竞争力，让其他供应链企业难望其项背，只有这样才能够接着走下一步。

至于你刚才提到的做链主，可能需要其他方面的突破。比如说构建出新的应用场景，能够源源不断地在供应链上出货，这样才能不被原先的品牌方客户掐着脖子走。

3、面对行业竞争和规模瓶颈，咖啡品牌的应对路径是什么？

浪潮新消费：对于品牌来说呢？新浪潮之前活动有讨论说，其实咖啡冷萃技术及各种形态都在快速普及，像是永璞咖啡等新兴品牌的空间可能会受限。

你觉得它怎么继续发挥自己的优势，而不会因为模仿和竞争就进入到瓶颈阶段？

潘金菊：其实从线上平台流量的运营逻辑来讲，它很难扶持出来一个又大又快的长期品牌。

可能某一个阶段能高速增长，但要做到长期可持续的快速发展挺难的。

所以对于永璞来讲，第一点就是全渠道运营，这肯定是优秀咖啡品牌必须要走的路。他们要在线下相对封闭的货架上占据自己的位置，然后扩大销售市场。

第二点，是不是要自建供应链，这件事可能大家的想法不太一样。永璞肯定认为这是一个方向上的选择。

我们再来看其它的咖啡品牌，你会发现有的最近做了酒。如果在这样一个规模足够大、渗透率高速增长的市场，只是因为遇到了阶段性内卷竞争就不专注了，我会认为你换一个品类不一定能做得更好，反而风险会更大。

对于永璞来说，一方面继续在咖啡专业性品牌上不断深耕；另一方面，内卷竞争下，效率下的成本优势竞争也非常重要。

成本优势要么来自规模，要么来自链路的缩短，要么来自整个组织效率的提升。这几个节点上的竞争，没有其他捷径。

浪潮新消费：您怎么看一些咖啡品牌的低价竞争策略？ 

潘金菊：我觉得低价竞争策略是很多参与者都会选择的一种方式。

但如果低价不能兼具好喝，换句话说你的低价不是来自效率，而是一种竞争策略，那么这件事就不本质。

通过原料层面上的取舍来确保低价，并不是一件长期来讲该做的事。低价的前提应该是通过企业的内生性能力来实现，做到同品质更低价，这才是长期可持续的。

02

投资果子熟了增长数十倍，

饮料到底是一盘什么样的生意？

浪潮新消费：你刚才分享了很多咖啡赛道的观点和实践，接下来可以聊聊果子熟了，这个新品牌这俩年业绩几十倍的增长，请问早期你看中了它的哪些能力，背后的投资逻辑是怎样的？

潘金菊：你觉得饮料的消费者对于品牌的忠诚度如何？让你去尝试新饮料的原因是什么？

首先我们就看这个品类的特性，饮料其实是一个蛮适合创新的赛道，口味和口感上经常会诞生一些新的创意。

其次饮料的品牌附着度其实蛮低的，喝A品牌还是B品牌是一件随机的事。康师傅、统一、今麦郎都出了冰红茶和冰绿茶，你会发现口感其实都差不多，消费者对品牌的执着并没有那么深。

所以这个品类的特性就非常清晰了，我认为饮料市场里始终会有新品牌跑出来。

其中饮料的颜值、口味新奇的特点是决定转化率的重要因素；其次就是饮料的口感，要能成为消费者都能接受的广谱性口感；另外饮料不是计划性购买的产品，消费者购买是出于及时性满足，所见及所得。

基于这些特点可以得出几个结论：

第一，饮料这个品类一定是线下渠道驱动型；

第二，作为一个新品牌，铺设点位的核心是追求效率，而转化效率取决于产品的外观设计要符合年轻人的审美，让他们有尝新的欲望；

第三，为了让产品有生命力，口感上就要有广谱性。

所以作为投资人需要关注这个团队有没有深度分销渠道构建的基本常识和经验，他们对于自己的构建策略一定要有逻辑。

除此之外还需要关注产品，比如果子熟了的第一款产品是气弹，它的整个颜值、内容我们都觉得非常好。

浪潮新消费：当时有什么让你比较震动或者惊讶的？

潘金菊：如果非要说理由，我觉得第一就是这个品类我们蛮喜欢的，因为宽窄也有便利店这块的资源渠道。

第二，分析完品类后，我们始终觉得这个赛道有新品牌的机会。中国便利店的饮料被康统占据的时代过于长久了，需要新品牌来解救年轻人的新需求。

第三，这个团队从整个产品规划、产品力上的理解来说，让我们耳目一新，当时从整个市场上来看这是最符合我们标准和年轻人需求的。

所以基于这些点我们见第二面就给了TS。

浪潮新消费：你觉得果子熟了哪些地方是超越预期的？

潘金菊：我觉得他们在花钱的效率层面上真的超预期，他们在销售渠道有很深的经验常识。

从第一年开始到第二年，我们陆陆续续介绍了1万多家门店、渠道，其中包括很多区域便利店的龙头。但当时元气森林、可口可乐还有农夫在货架上打得火热的时候，他们其实没有陷入其中。

便利店是要收进场费和条码费的，当巨头在不断争抢有限位置时，他们在花钱上是非常谨慎的。所以最开始他们的目标是大流通，类似夫妻老婆店、医院、学校、高铁这样的点位。

果子熟了用了很少的钱去铺设更有效的点位，而不是说拿了钱后就一拥而上，冲到大的CVS体系里去跟巨头竞争。

浪潮新消费：那他们后续是怎么扩展的？在用钱比较谨慎的情况下怎么从比较原生的状态变成主流？

潘金菊：首先就是他们的产品设计规划上，确实每一年都踩对了。比如茶饮是今年饮料赛道中的大白马，他们今年推出的茶系列，比如金桂乌龙、栀栀乌龙现在都成为了爆品。

去年和前年，他们在果汁茶层面发力，现在也是他们的核心大单品之一。你会发现他们在产品矩阵的规划层面上是非常有节奏的。

其次大流通体系内是更容易赚到钱的，因为没有那么多乱七八糟的费用。

另外疫情结束对他们也是有帮助的，在推出茶系列后，他们之前的几个系列也初步成熟了，这样基本上可以通过产品体系稳健地进入CVS中。

早期产品少的情况下进CVS是不划算的，产品矩阵铺开后再进入，整体的费用率才能够降下来。

饮料行业其实竞争门槛很高，这几年真正跑出来的创新饮料品牌还是非常少，对于便利店来讲好的创新型品牌其实是稀缺的。

浪潮新消费：像是这两年元气森林也在向一些传统渠道和组织学习。果子熟了虽然发展很快，你觉得他们之后可能需要避免的危险是什么？如何更好地进入下一个阶段？

潘金菊：第一点肯定是长期可持续的产品迭代。

所有饮料企业的核心增长，都来自于新的细分品类或小SKU的成长。一个饮料品牌想要穿越周期，需要不断迭代、升级、创新，持续出品能被市场广泛接受的产品。

产品的生命周期是固定的，3-5年的生命周期后就会走下坡路。从这个角度来看，饮料是适合新的细分品类出现的。

第二个就是管理能力的提升，对年轻团队来说，当规模扩大的同时，管理难度是指数级上升的，这是消费企业增长过程中必然会面临的问题。

浪潮新消费：您之前也认识过很多头部便利店连锁的创始人，可能管理着几千上万人，他们是怎么支撑起这样的管理规模？

潘金菊：说实话必然会迈入一些坑，没有人天生是管理者。

管理没有一步跨越的捷径，最多只能通过市场上比较成熟的团队提前避开一些坑。

比如元气森林的管理能力不够顶尖吗？不是的。但它这两年面临的问题是被资本裹挟后，销量需要快速增长。

对一个品牌来说，从工厂出来经过仓库、门店到达消费者手中，中间还有很多经销商环节，其中的链条很长。要实现前端销售额的快速增长，最快的捷径就是给供应商压货。

无糖气泡水在产品层面上没有本质差异，但经销商要赚钱，如果你给市场一个不合理的压货量，一旦康统、农夫或者一些其他小品牌介入后，你的动销、销售节奏、市场消化能力等，可能会低于预期。

这个时候经销商不挣钱，你的体系就会出问题。

节奏和生意的背后是人的消费行为。每个人一天最多只能喝几瓶饮料，更何况还有奶茶、咖啡在竞争消费者的胃，就算压货也要算一算前端消费者消化的速度和能力。

03

踏入早期消费投资无人区，

要做的深度取舍和未来探索

1、什么方向是宽窄接下来关注和看好的？

浪潮新消费：你们最近一年动作比较少，出手主要取决于什么？什么样的项目你现在还愿意去投或者持续参与的？

潘金菊：在消费行业里，论出手频率和单笔投资额我们还是能靠前的。

我们二期基金今年年初close，目前已经投了4个案子。

其实宽窄的投资节奏也没有什么变化，我们还是专注在市场里，但确实当下的变量明显减少。这个市场本身没有那么多好案子，所以我们的策略就是遇到好案子就重投入。

虽然宽窄是一家早期基金，但有些案子我们也投到了两三千万。随着整个宏观产业投资环境的变化，我们的策略在细节处也在变化。

首先要明确找到可以确认的变量，在这个变量过程中，我们能吃到相对早期的一个时点红利。

当然有可能对方已经到A轮了，但如果很确信它的产业变量还在行业的非共识阶段，我们依然会放很多钱进去。

浪潮新消费：其中有偏好吗？有没有说偏向于往下沉市场走，哪些方向是你们长期关注并且要得出结果的？

潘金菊：我们的方向有几个关键词：

第一，在供应链端围绕技术和效率去寻找变量，选择品类；

第二，在连锁门店投资层面上，核心是围绕社区流量池去投。

倒不能说万店模型，但至少要有5000家店及以上这种能够在社区广谱性成立的典型连锁商业潜力。

至于品牌层面，跟一期基金相比没太大变化，我们还是希望它能够成为必选品。目前整体经济下行的情况下，可选品的消费前景不太能被预测。但如果当下是可选品，但我们预测它未来能从可选变成必选，也会投入。

浪潮新消费：对于下沉市场，尤其是社区门店这一块，你们怎么思考专注在这个领域的企业家特质？

因为下沉是一个长期、多元化的主题，之前也没有涌现太多这块的企业家，你们怎么判断下沉市场中的种子选手？

潘金菊：其实想找到一个好的下沉市场团队挺难的。

对创始人来说，我们还是希望他有更高维的全国视角，同时还能沉在这个区域里踏踏实实做事。

兼具更高的战略眼光和脚踏实地的行事风格，才能够把团队能力一点点地垒起来。

浪潮新消费：其实早在2017、2018年很多投资人就开始看下沉消费，但好像没有坚持下去，因为这不是一个说找就能找出来的方向。你觉得作为投资人应该以什么样的姿态去面对下沉市场？

潘金菊：这件事本身是一种专注的结果。

因为我们长期专注在消费赛道，围绕社区连锁做渠道又是一个重要投资方向，所以每年花在这件事情上的时间没有太大变化。

这个变量对于我们这种垂直类的基金来就说是需要长期关注的。

但对于一些综合基金来说，他们其实很难沉下来，长期花时间在一件事情上。相较来说他们可能会去看新能源这类变量更明显、更好找的赛道，这就是GP模式选择本身带来的特点。

2、“知道自己不知道”，早期消费基金如何探索未知？

浪潮新消费：作为一家长期耕耘消费赛道的专业机构，行业内还有很多未知和非预期的变化，宽窄又是相对谨慎的，你们怎样让自己每个阶段的价值最大化？又怎样保持住一定的平衡？

潘金菊：核心是知道自己不知道。

长短期的策略都具备非常重要的价值，比如我们的长期策略肯定是专注在消费，短期可能有一段时间是品牌火，一段时间是供应链火，有段时间可能是线下门店火了。

但你看宽窄第一期基金，我们在投品牌层面上是谨慎的，是因为我们也不知道品牌收敛后的偏好到底是什么。

当时品牌特别火，做麦片和巧克力的品牌一大堆，市场上拿过融资的品类品牌我们也都看了，但看了很多品类后都没有投。

我们最后选择了咖啡、饮料和酒这些品类，其实是比较有限的。

做宽窄第一期基金时，团队对于怎么选品牌、创始人也是相对懵懂的。

当时我们花了三个多月，除了例会外，每周都坐下来聊聊什么是品牌，甚至最开始出了一份50多页的PPT，从品牌开始梳理，第二是梳理品类，第三是梳理团队对于品类和品牌层面上的匹配这件事情。

最后才得出宽窄投品牌时的收敛结论：第一，我们不投纯线上的品牌；第二，我们不太愿意投客单价特别昂贵的品牌。

浪潮新消费：高客单价存在什么样问题？

潘金菊：我们认为它尝新的摩擦系数过大，而且势能还不一定能很快起来。

我们投的酒、咖啡和饮料都是客单价很低的，对于这部分核心场景在线下的品类来说，宽窄能提供的帮助更大。

收敛到了这些点后就会发现有一些品类我们可能就不看了。

作为一家新机构，规模也还小，我们始终要对投资、对市场抱有敬畏，要知道自己不知道。

相比我们投渠道的能力，我们投品牌可能是相对弱的。但作为一家消费投资机构，如果不会投品牌，相当于在整个供给侧里你的能力是不健全的。

所以当时我们定了一个策略，就是投的品牌数量上可以多一点，但每个项目的金额做一些控制。

最后的结果就是13个项目里面投了4个，但投资金额其实不高；我们反而在渠道和供应链上布局的金额更高。

我们非常感谢这段经历，从结果来看宽窄在投品牌上还是投的不错的，并且经历过一期基金之后，二期基金投品牌的策略上也更加清晰。

浪潮新消费：对于一些未知领域你们有哪些破局方法？新一期基金会采取什么路径？

潘金菊：方式上不会有太大变化，我们还是专注在产业视角的研究上。

比如烘焙这个领域，其实过去一两年市场上也有比较火的中式烘焙门店连锁。

但我们对这个领域不太熟，前期就去把整个链条里核心的参与方都了解一遍，门店连锁、烘焙厂甚至更上游给烘焙厂提供配方的。

当你研究完产业供给侧所有参与者实际业务开展逻辑、价值深度以及上下游协作细节点之后，对于大家能吃到的利润空间、竞争壁垒是什么，基本上能通过产业研究对常识和规律的特点构建到70分。

结合前期的调研，基本上就能判断供应链能不能投。

很多便利店在自建烘焙工厂，这是非常重的资产投入。烘焙是一个讲究口感的行业，生产设备的通用性差，可能只有用于发酵的搅拌机是通用的。

产品化的过程中，起酥面包、千层面包，不同种类的面包需要的设备也不一样。一旦自建工厂，设备通用性差导致生产设备容易受前端消费的流行要素影响变为废铁，即使不算废铁，至少也到了要更换设备的程度。

所以更好的解决方案是与市场中广谱性的供应链企业进行柔性合作，什么火就找什么样的工厂。

如果我们不看供应链生产制造，对烘焙这件事就没有那么深刻的理解。当时我们同事在看中式烘焙的时候，我就问他们一个问题：

为什么好利来、味多美以及85度C这样的烘焙现制门店没有跑出一个万店或至少5000家的模型？为什么它突破不了区域限制像奶茶那样做成全国连锁？

门店现制的问题就在于终端的成本结构，提升口感和服务的同时也必然带来成本问题。

但从供给侧来看，产品通过供给侧的生产技术保证口感、降低成本，提高性价比，再通过零售网络进入市场，更便利还更便宜，市占率必然提高。

大部分消费者并没有说非要购买什么烘焙产品，而愿意支付更高昂价格去吃现制烘焙面包的消费者也不多。所以说市场充满了相互博弈的过程，门店模型决定了现制烘焙的市场其中一部分市场。

浪潮新消费：渠道也是博弈的一环。

潘金菊：生意就是这样，大家一开始吃的无非就是市场空白，抓住的是从无到有的增量机会，这个过程中各方相安无事。

但当市场成熟到一定阶段，就变成了存量市场竞争，每一个参与方都觉得增长乏力。大家都要想办法在这样一个增长乏力、渗透率见顶的市场里抢占更大的市场份额，相互博弈的情况就增加了。

3、又一个“渠道为王”时代来临，乐观拥抱新的变量和机会

浪潮新消费：行业的变化永无止境，它的深度和广度也在不断拓宽，你觉得自己还有哪些地方需要继续修炼升华？作为一个消费投资人应该怎样进阶？

潘金菊：我们的核心是要努力吃到早期里产业的变量，非共识的状态下就要敢于判断它未来会不会成为共识。

所以在非共识层面上的判断上，团队的能力是需要持续迭代和精进的。

我认为这个世界是一直在变化的，不同时期的变量是不一样的，不变的是底层规律。比如今天消费降级，经济下行，其中的变量很多，但对于一个品类来说，整体产业发展规律大体是不怎么变化的。

浪潮新消费：如果一个项目在你们退出后，长不大或者遇到了很多非预期的事情，你怎么审视自己之前做的判断？

潘金菊：从更高维的视角来看，所有企业都有自己的生命周期。

我并不觉得从二级市场成功退出就是判断被验证了，它只是换了一个市场做更高效率的融资。二级市场也有很多上市后跟一级市场估值倒挂的企业。

这件事应该分开来讲，有没有给投资人挣到钱可能是所有GP都要想明白的一件事。

而且任何创新在推动历史的进程中，都有正面和负面的效果。

人没有白走的路，这个过程中肯定会产生一些价值的，只是并不存在绝对正面和绝对负面。

我们就说O2O，今天美团留下来了，但其中也有大量的企业死了，很难从一个角度去评判，这其中真就是每个人的价值取舍了。

作为GP来讲，在你退出后企业遇到了一些偏差或下行，并不能说它就没有价值了，只是说对人类的价值不那么大了。

浪潮新消费：每家机构都有自己的风格，你们想在行业中扮演什么样的角色？

潘金菊：我希望能突破原有早期基金的GP模式，做出一些创新。

第一我们想成为一家产业型的消费基金，宽窄有线下渠道资源，未来我们希望绑定得更深。长期来看我们期望在消费产业里拥有自己明确的产业标签，这个生态标签大概率是渠道资源。

说到这件事，其实我们今年上半年孵化了一家做创新供应链服务的企业。

我们之前投了一些渠道，也在大量投供应链，这家供应链服务企业相当于给供给侧两段去做解决方案落地的。

比如我们投了赋比兴酒厂，它今年的精酿啤酒也投产了，我们这家企业就可以帮助赋比兴去找到对应的渠道。

这些渠道可能每家有1000家门店左右，想要定制一款500ml的罐装啤酒，但因为规模还没有到那个程度，就可以联合其他五六个渠道品牌共同定制，这样规模效应和成本优势就出来了。

一方面相当于这家公司帮助宽窄完成了被投企业的投后服务，这些服务不是简单地堆一些资源，而是直接的销售落地。

另一方面也在帮渠道寻找很多非常好的上游供应链企业，像是再过几个月，大家可以看到有一些便利店就会做咖啡特调产品。

浪潮新消费：那你们投这个项目的目标是为了做大还是为了帮助做一些投后增长服务？

潘金菊：核心还是把项目做大，但这是基于我们的投后衍生出的业务。

我们发现这项业务的价值度是很高的，部分市场的渠道零售采购，目前还是坐商制，服务的是品牌方和经销商，品类层面上创新是不够的，这个领域缺乏一个整合者。

就像刚才聊过的愿景，因为我们只专注在消费赛道，所以希望这条赛道上下游的协同是非常好的，这个生态能被构建得越来越完善。

浪潮新消费：未来会考虑并购折扣连锁吗？

潘金菊：不好说，但我觉得渠道的并购时机可能慢慢成熟了。

因为聚焦、专注，我们会对整个消费市场做一些前瞻性的预判，思考未来渠道的变革方向在哪，供应链的变革方向在哪，这个链条里产业间的协同、博弈会怎样发生，未来在存量消费市场里什么会成为链主。

总而言之，我们认为渠道为王的时代会来临。

浪潮新消费：现在已经做的很好了，你们在消费领域的认知和实践结果不弱于一些主流基金。

潘金菊：作为一家小GP我们也才刚刚开始，目前只是第5个年头，未来还有很长的路要走。

目前市场上大家都比较焦虑、消极，但我相对会积极乐观一点，因为变化中总归有机会的，就看怎么抓住这个机会。

既来之则安之，怨天尤人没有的，至少我们宽窄要为自己相信的事情去努力，热爱且相信，去探索未知领域，帮助我们的伙伴到达那个地方。