数字创新、卓越管理、用户体验……未来的确定性增长是什么?丨玲听×iSEE卓越对话

Foodaily每日食品
2023.06.07
食品产业将逐渐回归最底层的竞争力比拼。


5月14-16日,由Foodaily每日食品主办的Foodaily FBIC全球食品饮料创新大会在上海跨国采购会展中心成功举办。在5月14日全球创新峰会上,Foodaily每日食品CEO&创始合伙人、新食品时代100人发起人王晓玲,与大成食品董事会主席韦俊贤、前华润资本管理有限公司首席投资官张天伟、百事大中华区首席数字官谈琤杰、卡夫亨氏中国区CMO蔡宏以“数字创新、卓越管理、用户体验......优秀的实践厉害在哪里?”为话题,发起了一场玲听×iSEE全球奖卓越对话。


迈入2023,“复苏”和“增长”成为食品行业的关键词。不过更多人对行业态势的判断:消费并未迎来期待中的报复性恢复,谨慎与乐观常伴。不确定性仍在延续,或将成为新常态。


过去一段时间内,资本和流量的泡沫逐渐被挤走,资本退潮或许会让很多企业前途暗淡,但这正意味着,行业正步入到新食品时代的新征程,在这个大浪淘沙的过程,未经住考验的品牌逐渐离场后,食品产业将逐渐回归最底层的竞争力比拼,未来的行业竞争一定是更高水平的竞争。


而在这个不确定性常态化的时代,企业可遵循的确定性增长真理是什么?企业如何建立护城河?怎样的创新才能创造更大的价值?数字化下半场如何才能真正实现落地?


企业在发展过程中必定会面临这一系列的挑战,而面对挑战的挑战力首当其冲的便是管理者。而「玲听」对Foodaily CEO王晓玲与商业领袖的思想碰撞,「iSEE」是Foodaily对创新品牌、产品、技术、实践标杆的表彰,创新标杆背后也少不了卓越管理者的远见,为此在全球创新峰会有了这场玲听×iSEE全球奖卓越对话。


从左至右:Foodaily每日食品CEO&创始合伙人王晓玲、大成食品董事会主席韦俊贤、前华润资本管理有限公司首席投资官张天伟、百事大中华区首席数字官谈琤杰、卡夫亨氏中国区CMO蔡宏


以下为圆桌对话实录:


01

不确定下的确定性真理:

减法经营、现金流、多层次创新、全链路运营


王晓玲:过去两三年里,全球供应链的冲击、平台经济的调整等市场环境变化非常快速且不确定性极高,大家都处在变局中,在这样的变局之下,有没有一些真理去指导企业抓住机遇,保证不确定环境中的确定性增长?各位可以先简单自我介绍再回答。


韦俊贤:先简单自我介绍一下,我最早是在宝洁工作了20年,离开前主要负责大中华区的美容用品跟健康用品品类。我离开时就决定要帮助中国企业,所以花了10年去做中大型公司,去欧洲研究怎么进行公司治理,过去的十年,我到康师傅做了CEO,现在在大成公司做董事会主席。


站在一个董事会的角度去回答这个问题,遇到一个重大的不确定性,我常常讲,第一个先要活下来,然后再活下去。


活下来。做一个企业,如果没有一个稳定的现金流,大概其他事也不用干了。作为董事会,首先是要确保我们有一个稳定的现金流;其次很重要的是,一个企业到底有没有在最困难的时候把最关键的人保下来?什么是最关键的?你的员工、你的顾客,如果是B2B,最关键的就是你的Customer,这些是事业的本。


张天伟:我前20年是在海外企业工作,后10年在央企。在进入央企之前,我在摩根大通做摩根大通亚太区董事总经理兼特殊投资集团的中国区总裁;后来回归祖国怀抱,开始为央企打工。


目前我国的经济调整,在过去革开放的40年是没有出现过的,是进入到了大趋势里。在这个过程中,我同意韦总讲的,“剩”者为王,先活下来,在经营上做减法,提高效率,保证自己的现金流,能够在比较困难的时期挺过去。


在战略上,有条件的公司可以更加进取,比如在不好的时候跟竞争对手合并,大家都活下来了,如滴滴打车和优步。在这个时候讲并购可能是合并,不一定非得是被别人收购,也不一定是非得收购别人。因为我们自己的现金流有限,但是在战略重组上多动脑筋,这两种渠道方式上都是可取的。


举个例子,国际上做投资做得非常成功的企业3G,怎么成功的呢?三四十年前,巴西的一帮人收购了一个小啤酒厂,然后说要在啤酒上有所作为,通过几次蛇吞象,最后控制了全球最大的啤酒集团。而且这些人当时去巴西被丹麦的啤酒企业合并,他们是出售者,放弃了所有的控制权,但两年之后又夺回了控制。这就是他们当时在收购时候的战略--以退为进,所以可以有不同的更加进取的方法,在挑战的、需要谨慎的环境下依旧有取胜之道。


王晓玲:两位前辈给出的观点是,先让自己活下来,然后再活得更好,同时也要保持一个乐观的心态,去寻找到自己的增长路线。再请谈总和蔡总分享一下你们的观点。


谈琤杰:我负责百事集团食品业务的市场营销以及新产品创新,现在我的办公桌上还放置有非常多iSEE的奖杯。回到问题上,很多朋友都会提到这两年普遍感觉生意越来越难做,因为外部环境变化实在太快了。我们一直在提VUCA,但当真的在VUCA处境中,大家的体感非常不舒适。那百事怎么能够活下来?我们的体感是,创新是过去几年非常重要的武器,当然这也是Foodaily今天的主题:创新力。


对我个人而言,创新不单纯只是很多产品的创新,创新来自于三个层次:


第一个层次是商业策略的创新。企业怎么认识到自己的边界?怎么勇于突破边界?这个边界可能来自于渠道,可能来自于产品线,也可能来自于产品的不同工作方式。


第二个是产品的创新性。除了能看到很多新产品创新,我们也看到跟过去几年很大的一个改变,过去谈的是速度为王,如果我先于竞争对手在市场上上市,我就有很多先发优势。但现在很多渠道迭代,速度不见得是企业唯一的竞争力,所以怎么找到每个企业自己的护城河是我们思考的第二个问题。


第三个是企业的创新能力。包括运营的部分,企业现在活下去更多的是思考怎么根据业务的策略,有机地把全价值链全部重组,这是我所认知的在创新上的三个武器。


蔡宏:我现在负责卡夫亨氏中国的市场部工作,刚刚两位前辈以及谈总讲到了很多,我补充两点我的看法:


第一点,F1车手塞纳曾经说过,在晴天,你想超越15个车手是很难的,但在阴雨天有很大的机会,危永远跟机在一起。疫情三年非常多变,大家经历了很多挑战,不过大家今天来到这里,就代表大家活下来了,还活得不错,并且会活得更好。


第二点,如何构建这个机会?我是做消费者洞察出身的,所以我觉得是以消费者为中心的全链路的运营。现在很多人都会这样说,但做到的很少。无论过去多长时间,消费者本身的需求并没有发生变化,还是需要物质的极大丰富、产品的极其便利以及东西的好吃健康,只是新技术和新方式不停地迭代加速了需求的可获得性,这其中包括了从原料、合作伙伴到趋势洞察,再到研究,到供应链、研发、市场、运营、销售和售后等整个组织和价值链。


说起来很简单,但真正把消费者做中心点去做全链路运营,与之去匹配合理的组织结构和方式,并不是简单的事情。所以我觉得把一个简单的事情做到了极致,你就能很好地活下来。


02

商业洪流中,要对风口与自身有判断力,保持定力、创新进取


王晓玲:这几年风口变化特别快,在一个非常快的商业洪流中,我们一边要去追风口,一边还要坚持自我,我想听听四位嘉宾的建议和坚持角度,你们会怎么看?


韦俊贤:我们最喜欢谈,一个公司董事会的管理策略是什么,系统建设是什么。因为坚持的一定是品牌价值观、公司价值跟策略,这些东西是不变的。但很多东西要很灵活,媒体从当年的大众媒体到后来的社交媒体,中国的特色就是巨大又多变的,在别的地方很少看到像中国这么快的变化。所以在策略上要坚持,要有自己的定力,但是在执行上面又要有非常大的灵活性。


我个人的经验是,后台或中台要比较坚持,要长期,但前台要灵活一点。我认为这个灵活性,表面看起来是很矛盾,不过其实所有生意都是这样的,如果不坚持,你就没有办法十年磨一剑,像百事做薯片,康师傅做方便面,大成做鸡肉。同样在术的方面如果不灵活,你就会常常活在过去的商业模式中被自己淘汰。


再来谈创新,创新到底是点子比较重要,还是规模化比较重要?真正赚大钱的都是规模化。如果我只是在中国台湾省做一个Pantene 潘婷洗发水的商业模式,没有全球规模化,它怎么会变成全球几十亿美元的生意呢?KFC是美国的生意,跑到中国规模化才挣到大钱。今天谈创新,不只是要design一个idea,而是要考虑怎么保障你的idea通过你的系统能够把它规模化,能够复制成功,快餐能够开几千家餐饮店,制造业管理5家以上个工厂,快销品能分销到上百万的零售店,这时候一个公司才真正拿到商业价值。


张天伟:现在我们正处在一个新品牌、新食品快速崛起,传统食品企业和老字号受到冲击,不自我革命就会被淘汰的一个时代。在过去五年和未来的十年中,食品产业会发生重大的结构性变化,同时又赶上了经济的不景气。在这个不景气的环境下,哪一个企业能够制定更有智慧的、有进取的、以创新为引领的战略,这个企业最后走出来的可能性就更大。


举个例子, Oatly创建于90年代初期,一直到2012年都属于传统食品企业。2012年新CEO接管企业以后,对企业的战略定位做了重大的调整,把它打造成为一个生活方式品牌,通过十年走到今天,其实已经成为全球品牌走出来了。无论在什么时代,重要的是企业管理者、决策者能够制定有进取的、有智慧的战略,在一个新的充满不确定性和竞争的环境下,以创新为引导,我坚信这个企业是能够做好的。


张天伟,前华润资本管理有限公司首席投资官


谈琤杰:个人觉得这是两个问题。第一个,风口问题,更多的是讲企业赛道,当风来的时候,企业是不是有足够的洞察和足够的知识,这是在考验企业内力,要去判断,这个风到底是由消费者的趋势驱动的自然风,还是更多的是由很多企业、行业通过短期的砸钱起来的人造风。经过百事多年的实际观察发现,如果是短期靠钱去试图改变消费者行为,这种做法一方面是费钱,另一方面是成功几率极低。如果我们把握住消费者的深层需求,解决方案变得不一样了,我们的生存几率会高非常多。


第二个,要不要坚持自我。我非常同意韦总的看法,要不要坚持,取决于企业对自己生存能力、对企业竞争力的自省和发展。当新的风向吹来时,要考虑企业现在的能力是不是足够在接下来要发展的新赛道、新方向拿到一席之地,如果有的话,怎么发扬光大,如果没有,怎么及时突破自己。所以我认为这是赛道与企业自我竞争力结合的自省问题。


蔡宏:风口和自我的选择,是有关系且并不矛盾的两个方面。我们要找到适合自己的风口,做自己是非常重要的一步。


亨氏成立于1869年,到现在一百多年,在全球多个国家销售两百多亿美金,能走到了今天,不仅是靠番茄酱、沙拉酱,而是靠的品牌,我相信百事、华润、宝洁都是这样走过来的。


新消费品是我们最近一直在学习的,会研究产品、创新、业务结构。刚开始的新消费品是风口,把一个好产品做出来,通过抖音直播卖出一部分,拿到一部分投融资,但是在两三年以后销声匿迹,这个不是一个风口,这是个电吹风。如果是一个成熟的产品,在风口后期会成为风浪。


亨氏每年做很多研究,研究中国各种赛道上各种新消费品,我们发现每年TOP100的榜单至少百分之六十到七十会发生改变,这说明很少有新的产品最终会变成品牌的风浪。所以选择你坚持的东西,踩在风口上面不断地迭代,把产品、组织最终变成强大的品牌,这是非常重要的一步。


王晓玲:所有的风口不是凭空而来,是只有做好了充分准备的品牌才能去抓住。


张天伟:关于风口,我补充一个小故事。过去我的雇主摩根大通是摩根家族和洛克菲勒两个家族。洛克菲勒家族是做石油的,之前是一个很小的炼油厂,洛克菲勒接管这个家族时,没有追求风口上的终端客户,也没有追求上游的资源,他说:“既然我接管炼油厂就做炼油厂”。最后,他在炼油厂通过并购不断扩大自己的市场,最后美国87%的炼油厂都由洛克菲勒一个人来控制。当他控制了美国炼油企业时,上游的资源和下游的加油站都是给他们家打工的。


所以只要你在这个产业链上,在哪个点上并不重要,并不是说某一个点比另外一个点更好,你不需要做垂直整合,最重要的是横向,只要你在横向地走,在同一个价值链的一点上吃透,全产业链的利润全部都由你来定价。不管你在哪里,只要把你的坚持做到极致,你就是风口。


王晓玲:每个品牌都可以找到自己核心竞争力的生态圈,持续地深耕,持续地把自己的专业力加强,一定能发展得更好。


03

如何激发有智慧的创新活力?

选对人、敢用人、保持聚焦


王晓玲:回到今天的主旋律,讲创新。从韦总开始,大成从成立、成长到今天的规模,你给大家分享一下大成经历了哪些关键阶段?


韦俊贤:大成1957年在台湾省成立,从上游开始做养殖,后面往消费品进军,1990年进入中国内地,2007年在中国香港上市。刚开始跟所有的企业都类似,进入这个赛道,赛道好,基本进来的人都赚得到钱。第二个阶段是上市,上市后我们曾经做了一些错误的决策,把这些钱做了错误的投资,开始进入迷失的五到十年。


最近这五年,我们把所有的精力把资源聚焦在某一个点上。为什么一些小的地方,比如台湾省、中国香港都是多元化,但中国大陆、美国这种大型市场,却大概都要谈聚焦。前面提到风口,风口就是很多人都在做,要么是做得比人家早,要么做得比人家好,而且又要持续下去才挣得到钱。创新没有什么了不起的,创新完一直持续下去,你才挣到钱。


这个时候要在赶紧做公司的创新文化,鼓励大家试错。但是我们在这个风口下怎么维持?大成的经验是最终还是要聚焦在几项事情,让你能够有相对的竞争力,才可以在更多的对手中胜出。但通常你的竞争市场非常大,你不可能上游、中游、下游统统胜出,最后还是要找到你资源跟策略最匹配的一个点去切入。


韦俊贤,大成食品董事会主席


王晓玲:追问韦总一个话题,在这个过程中我们对于卓越组织的培养有哪几个关键点?


韦俊贤:第一个,我个人认为,任何大的组织要做变革管理,先要找到一些对的人跟你一起去推动。


第二,找到一些低垂果实,先易后难,不然常常还没有变革完,革命者先阵亡了,创新的人还没有做到创新,自己弹药用光了,这是变革管理。


第三,我在公司里面做两件事,一个是ESG,我认为今天谈的ESG只谈到E,没有谈很多的G,如果各位看ESG里,公司治理中很重要是人才培养跟组织系统的建立,能够更好发挥创新的未来;二是数字化,我在不同组织都在推数字化,很多公司在十几、二十年前就在做数字化,我想这是一个无止境的过程,但它是一个非常重要的工具。很多老板的愿景做不出来,那是因为你没有很好的工具和系统,让愿景变成一时的奇想,但这个奇想是不可持续、也不可复制的。


王晓玲:张总,从产业投资的角度去关注企业在哪些方面的创新?哪些是您看到的真正在做一些变革,而不是表面的一些创新?


张天伟:做企业跟做投资确实是看法不太一样,性格也不一样,做投资的都比较保守,特别是时间长的,像我这样越做越保守。其实人都有两面性,就跟正负相吸一样,保守的人喜欢冲得比较猛,在创新上偏向颠覆式创新,能够引领时代的创新,我特别希望看到更多的企业家拿出勇气,做别人想都不敢想的事情。


我们一直在说,我们需要调查用户,需要大量的数据,也有一个新理论说用户个性,他自己不知道自己需要什么,这叫个性的困惑也好,个性的悖论也好,都需要有智慧、有创造能力的人引领。


我们看到这些卓越的企业,不断有新的创新,而且是一个接一个地推出来。过去20年我们总觉得江郎才尽了,可是下一个产品更让人震撼,谷歌、苹果、微软等等,你觉得他做品牌营销手法用尽了,但下一个手法更高明,每年都有无数的新手法出现。


我觉得这个确实需要企业文化基因,每一个企业的老板、创造者、主要经理人,应该有这样的胸怀和眼界,放开让你的员工去创造。


04

数字化下半场:

由点到面、以终为始推动持续落地


王晓玲:然后问一下谈总,到今天,数字化已经成定论。在百事,数字化主要应用在企业运作的哪些链路上?以及有哪些关键的节点?


谈琤杰:大家可以想象一下,不管是一方数据、二方数据还是三方数据,百事集团内部每天都会产生海量的数据。很多年前谈到数字化,大家都群情激昂,把这么多资产变现的话,能产生无穷的想象力,可以改变跟消费者交互的方式,可以改变和渠道共赢的方式。


谈琤杰,百事大中华区首席数字官


在过去1.0阶段,我们绕了许多弯路,怎么建设各种各样的数据能力?所以在点的方面,企业有无数不同的数字项目在运行,但中间经常会听到内部一些话:我有很多能力,可业务团队不想用,业务团队说你们怎么可以帮助我们解决问题。


现在进入到2.0阶段,在规模化的赶超下,我们怎么能拥有一些帮助企业产生实际效果的数字武器?我们把很多点都集中在面上,这并不是说企业只有一个数字策略,而是根据企业自身的五个支柱部门,产生五个单独的数字策略,包含市场、销售、财务、人事、以及未来的供应链。但每个支柱都要集中在一个可见的利益上,这样可以帮助我们将利益、速度和效率整合成一种语言。这样做的改变是希望基于整合以后产生更多规模性的效果。


以前大家谈到数字化时都提到一个词—usecase,就是“我做过了”,但对企业运营来说,做过是没有意义的,最怕的就是这个团队做过,那个团队也做过。我们的期望是,当百事遇到同样问题时,是不是百分之一百都使用数字化的解决方案,从而产生更大的效果,这是我们现在所经历的2.0的阶段。


王晓玲:同样的问题问到蔡宏,关于数字化在卡夫亨氏的一些应用,在品牌营销、产品创新链路上的运用以及今天的效果。


蔡宏:我觉得刚刚三位老师说到,数字化是一个手段不是目的,大家要搞清楚这一点,市场上数字化供应商千千万,提供SaaS系统、BigData......他们想标准化,但企业很多问题没有办法标准化。你要想清楚你的目的,以终为始去设计数字化解决方案,否则你会发现,你花了很多钱,积累了很多数据,但是其实对业务没有很大帮助。一定在设计之初要以终为始的设计,这个非常重要。


卡夫亨氏所做的是调味品行业,调味品是听起来非常boring的一个行业,大家每天都在用的酱油、腐乳、番茄酱,怎么去做更多的创新?举个例子,现在我们会从创新端收集所有数据,比如说小红书、抖音、电商、某些垂类Cooking APP,包括国外的instagram,去看大家究竟在做什么事情,然后通过内化分析找到风口,在风口选择上找到跟战略匹配的,去掉不适合的东西,继而做流量运营和不断优化,主要是小步迭代的思路。


做食品,也可以做成一个IT产品,有初始流程,然后优化产品流程图,扔到市场上以最小成本试错。所以最核心的点是,整个创新的数字化,要理解成是一个工具,而不是目的,然后以终为始设计整个消费者链路,然后快速地迭代发展,这可能是一个思路。


蔡宏,卡夫亨氏中国区CMO


王晓玲:数字化是一个工具,要想清楚我们到哪里去,把数字化这个工具用好。


05

总结


王晓玲:回到这次对话的最后,相信所有人都会意识到不确定性一直会伴随着,对我们来说这既意味着危,也意味着机。不管我们去做企业、品牌,甚至落脚到跟消费者取得唯一链接的产品载体,这样的一个钥匙在哪里?总结几个核心词分享给大家。


蔡宏:非常简单,八个字,做所有事情都需要仰望星空、躬身入局。世间很美好,机会也很多,但一定要脚踏实地做下去。既能看到远处,也要踩住脚下,把每一个东西做到极致,才能把每个东西做好。


谈琤杰:分享三个词语,也是更考验企业的,第一个是对消费者的洞察力;第二个是企业护城河,也就是企业的竞争力,到底能做哪些,不能做哪些,这是新食品时代下的企业需要每天自省的;第三个是企业能力,数字化只是个工具,企业数字化迭代的能力有多高。


张天伟:我也给八个字,持续创新、与众不同。


韦俊贤:第一个,很多公司都在讲以消费者为主,但真正做到从头到尾去以消费者或顾客为主的企业并不多,数字化是工具,是让整个体验串通,为目的去服务。


第二个,敬畏心,常常要敬畏市场的风险,随时做好风险管理。我们的敬畏心是了解顾客随时会可能抛弃我们,我们可能犯一个错误,他就会唾弃我们。如果经营品牌没有这个敬畏心,我们就会有问题。另外大部分创业者成功之后就会认为他自己是神,其实大多是机会带给你的,而不是你是神,没有这个敬畏心就会导致致命的错误。


第三个,创新是要有本钱的,广积粮,才能有本事让公司犯错,才能从容面临失败,才能鼓励我的部署勇敢地去试,前提是你要有风险管理,你要知道算输不算赢。


王晓玲:食品行业确实是一个必须要充满敬畏心的行业,不管是安全健康,还是对于消费者需求的洞察,这是最基础的东西,基于此持续创新,这也是在今天大会上不断在提出的。


最后,所有人都要仰望星空、脚踏实地,并且找到自己的生态位,找到提升自身能力最快的路径。

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