文：张卓
来源：卓见 SeeDifferently （ID：scribble1123）
2023年5月，夏天如约而至，北京、上海的街头充斥着年轻人活跃的身影。在喧闹的夏日烟火中，《超级外向》正式推出。《超级外向》是一个商业和创投播客，关注创业者和创造力。由内向基金和穆棉资本联合打造，由孙婷婷和Stefanie担当主理人，希望以超级外向的态度提供有意义的讨论。
第一期节目我们联合《卓见》选题为“谁是中国的夜间星巴克”。这场直播邀请了在疫情期间崛起的两家广受年轻人欢迎的酒馆创始人公路商店的康阳和跳海的梁优，我们一起聊了聊如何打造出中国的夜间星巴克。
夜间星巴克是一种场景提炼：年轻人白天爱喝咖啡，晚上喜欢喝酒——这是城市生活比较广谱的消费场景。选这两家酒馆的主要原因是，他们夜间的人气很高；另外也是最有趣的一点，两个创始人都并非传统零售背景，公路商店从微信公众号切入到线下，跳海是有了社群再一家家拓店。
他们都计划在2023年把开店数量提升到50-100家。在传统零售业态，100家不算一个很可观的数字，但公路商店和跳海并不希望用传统的方式复制开店，他们坚持使用一些新的方法和思维。
我总结他们的核心方法是基于传统行业人—货—场三大要素，做了进一步的优化。公路商店强调以正确的价值观去链接更多人，跳海更看重社群组织下的有效社交。「人—货—场」被优化为「人—内容—空间」。
内容是核心竞争力，内容是差异化，内容是有效链接的工具，内容也会建立起用户对线下的信任，同时，货也构成了内容的一部分；「人」也不是传统意义上的消费者，是内容的供给者，参与者和建设者。「空间」是汇聚「内容」和「人」的物理载体，提供真实的交付。
实际上当我们在聊谁是中国的夜间星巴克时，是在谈论这个时代需要什么样的社交产品。
我们也聊到了淄博烧烤现象，去哪里不能吃烧烤呢？为什么非要去淄博吃烧烤呢？所有热闹现象的背后，都是探究消费者的变与不变。
孤独是人类不变的主题，因为怕孤独，所以总希望去热闹的地方，因为怕孤独，所以要分享，要炫耀。
社交就是解决人类的「孤单感」。尤其在供大于需的时代，我们在选择一件东西时，不仅仅考虑功能属性，还有情绪价值。疫情后至少从生活方式上，中国市场有两点是比较清晰的情绪变化，第一是我们要更多的自由，第二我们要更多的愉快。
酒馆是一个非常特殊的业态，大部分人在进入酒吧或者酒业态时，都不陷入一个巨大的误区：酒是好喝。
但实际上世界上所有的酒类品牌从诞生第一天起，就只是为了满足一个场景—聚会，就只为满足一种情感功能：社交功能（助兴，释放情绪）
酒和酒馆本质是一种情绪产品。以下为直播访谈的要点整理。
01
线下场景如何做“社交”
康阳：年轻人现在去一个场景时，单单只是为了满足对商品或者服务的需求已经不够了，更多还有一个复现的目的——连接更多有趣的人，这是我对线下业态下如何做社交的一个理解。那「酒」就是最好的载体，它本身具备强社交属性。酒本质就是一种农产品，它可以和咖啡一起，也可以和水果一起，我们可以把酒视为一个有创造力的载体，一种新的表达方式，所以大家喝酒的时候，更多在追求一种创造力，在感知一种能量。酒也是社交的润滑剂，它打破了人与人之间的一些藩篱，让彼此放下芥蒂去连接。
梁优：夜间的社交肯定是区别于白天的，白天是理性的话，那夜晚是感性的。所以做夜晚的社交肯定要从感性这个词去切入，做有情感链接的、有温情的、真实的意义上的社交。我们内部通常会说一句话：真实社交就是可以看到对方眼睛的，体会到对方的喜怒哀乐的社交。另外，如果白天是 a 面，那夜晚就是 b 面——人需要在主流身份跟主流之外的身份做一个切换。我们后海有家店，旁边就是北大医院，北大医院有一个医生，他每次下手术之后回家之前，都会来跳海喝一杯。我们其实是顾客 a 面和 b 面的切换——跳海帮你实现多元化的身份，比如我们很鼓励客人走进跳海吧台打酒；另外夜晚也是用来收拾行囊，帮自己回血，调整好状态的一个场景。具体到当下，疫情三年后，大家都厌倦了线上连接，包括无意义感盛行，最典型的就是「奋斗」叙事的破灭，年轻人不知道自己会往哪里去。所以，我们会鼓励大家互相走近，到线下来。那空间要在其中扮演一个什么角色呢？跳海的方法是把空间让渡出来，往后退，让空间变成土壤——这是我们最核心的一个原则，我们鼓励客人把酒馆当作自家的客厅，我们的吧台也是开源的，大量打酒师就是跳海的客人。当你把内容、人和空间去做一个优化连接后，你会发现你的客人，不只是消费者，也成为关系的创造者，内容的提供者。
02
线下社交的方法论和价值观
康阳：我过去一直希望构建一个平台化的产品，但发现做得更多的是人和商品的关系，人和内容的关系，就是和人本身没有关系，跟人没有关系，就连接不到人，不具备规模化和延续性。线下店的起源是2018 年底我们在上海跟别人合作了一个门店，很简单，把我们的牌子挂上，我自己那时候还投过一个便利店，反正当时是不想被定义，比较叛逆，我也尝试做过 club 业态，有些做得蛮好的，有些也很失败。为什么一定要做线下？是因为通过做内容，我们已经积累了很多粉丝，希望寻找一个线下场景，去连接当时的初心。我并不把公路商店的线下形态定义为一个酒馆，或一个便利店，我把它定义为一个解决人与人之间孤独的情绪解决方案。
说的比较诗意一点，现代社会每个人身上都有一些慢性的疾病，你打开airpod，没有一首歌的感觉是对的，玩短视频，拍自拍照，配表情，经常觉得没意义。信息的平权一方面让大家变得特别有能量，但另一方面仍然没有办法真实的连接人或事，我们变得对真实的世界不关心的，变得冷漠的，因为我们觉得很多事情是我们没有办法去影响。我们越来越活在一个自己制造的虚拟现实，连面对自己都感到陌生，跟人的交流更加疏远。我希望构建人和人之间的真实连接，但人和人之间有个巨大的问题—如何达成信任？如何提供达成信任的工具或载体——支付宝是一个工具，提供了陌生人之间交易的一个工具；饿了么连接了厨师跟顾客，线下的酒馆就是我们搭建的信任工具。
未来人和人之间的信任其实就是一种新的社交货币，人类最大的消费可能就是「人与人之间的能量和情感连接」。现在上海的这种小型酒吧模型算是跑出来的。有一阵子，我们的店把交通堵得很严重了，监管部门找来说，要不然你们在别的地方开吧，等于倒逼着我要把这件事情做到持续化，其实那时我都没觉得这样的店是有规模性的。也没想到短短两年，从最初的门可罗雀到门庭若市。记得有一天，别人告诉我说，你们怎么有那么多山寨店？那时山寨店已经有 150 多家。这件事情让我反思，难道我触及了一个魔盒吗？后来我想明白了，可能市场就是需要这样的业态，很小的平米，很便宜的房租，有很多平价的酒——这让大家多开心啊，开心到瘫痪。我也并不担心哪瓶酒卖得好，因为成本低啊，我需要做的就是不断地把好玩的、有创造力的产品注入到门店。我觉得，公路商店是在构建一系列的街头文化。我也相信年轻人必然会相信一种更真诚的表达方式，也有能力洞悉一家公司到底是有创造力，还是基于商业化的无意义的复制。梁优：我从大三开始休学创业，第一家公司叫野兽骑行，我是五号员工，后来做了一个叫三只熊的旅游项目，曾经做到携程第一大亲子游供应商，再后来做了一个年轻人的社交平台someet，还做过一个项目叫火星科技，最后被优客工场2亿人民币收购了，然后就做了跳海。创业绝对不是为了钱，也不是为了一定要达到某个顶峰。创业有点像在路上旅行的状态，你也不知道会遇到什么，但就是想走别人不愿意走的一些路。
2018年时，公司卖了，我不知道能做什么，就开始在家装了啤酒tap，每周五都有朋友们来我家喝酒，一个人交100 多块钱随随便喝，然后配一些活动，比如一块看海盗电台，一块看 94 红磡，我打鼓，别人弹琴，一个类似乌托邦一样的家庭酒馆。最早我们有一个群，只有二三十个朋友，后来变成了一个 500 人的群。我一开始不知道我适合开店，后来很多人说，唉呦，你太应该做个酒吧老板了。2019 年 8 月份我在北京开了第一家跳海，那家跳海很短命，因为没有营业执照，开了两个月，国庆就关了，但那家店造就了一个现象级，每天晚上大家喝多了往后海里跳。2020 年初，我们在北京的大小咖啡做了一个店中店，生意也很好。然后 2020 年大年三十，疫情爆发，大年初一不得不紧急关店，大年初二我就决定开始做直播，大年十五开始做外卖，我们基本是酒馆行业第一个做社群，第一个做直播，第一个做外卖的。2020年5月第一波疫情结束，我们就开了现在的后海店，迅速火了，然后又在北京、广州开了两家店，都很不错。2021 年，在重庆和深圳开店，也不错。这些店都没有花任何营销费用。所以我一直跟别人讲，跳海是先有人再有店，而不是先有店再有人。这和很多店铺先租完铺子再开始买流量，做达人营业营销不一样，我是真的有一帮人逼着我去开店。03
怎么赚钱
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梁优：跳海的坪效一年大概能到接近4万，这是什么数据？这是海伦斯的 4 倍，奈雪是 4 万多， 喜茶是 5 万多，我们的人力成本控制在 15% 以内， 市场基本没有费用，2022年我们逆势开了8家店，都赚钱。
首先，我坚持不打价格战，价格杠杆是你创业最后才应该用的杠杆，甚至永远不该用。因为如果你有价值，用户一定买单。另外，我们坚持在做品牌。尤其线下品牌，是一个相对缓慢的过程，要有穿越周期的决心，从长远看，品牌比很多东西都长久，甚至超过创始人的人生周期，这样我们才有可能做出可口可乐这样的品牌。
我在内部经常提及的价值观其实就是有三点。第一个叫站在背面，站在阳光照不到的地方去呼唤阳光，站在非主流的叙事逻辑下去跟主流对话；第二个就是关注前沿，我们关注 Web 3，关注更好的利益分享机制，我们在全国没有一个办公室，但每天都要人正常上班；第三个就是分享和共创，我有一个理论叫涟漪理论。过往的公司制度，是雇佣跟被雇佣的二元关系。说白了，就是你是我的员工，我要求你做什么，但现在你永远无法禁止一个设计师接私活。为什么？因为他是多元身份。我们要接受公司可能不是由员工构成的，是由重要的合伙人、员工、打酒师，社群构成的，所有的用户像一个涟漪一样，一滴水滴在水面，中间是深的，慢慢变浅，每个人都可以往品牌里注入自己的能量，拿到自己的分成。
至于规模化是个结果，不是目的，我们也常常因为规模化的问题被很多投资人问，但是你看咖啡品牌蓝瓶子才多少家店？大概70 家店，但它多值钱。我们要做的事情就在每个地方建立跳海的社群文化。康阳：第一，我不去评估来的人都是什么人，也不去衡量到底追求多少客单价、毛利。我首先希望的是真诚分享，像一个收集癖好者在线下分享我喜欢的一切。第二个就是无论从价格体系还是事情本身，我是希望给大家提供信任感，比如让店员去分享更多的有价值的事情；顾客可以在店里点歌，寄售自己的书籍或者二手的商品，还可以让店员给你算一个塔罗牌。本质上我希望到公路商店的人都是自信，大家并不是在喝酒，也不是在消费一个商品，我们提供了一个平台。希望更多的人在这个平台去创造，去大声的表达自我。
星巴克的利润是15%，他的创始人写了一本书叫《将心注入》，只有将心注入才能够克服标准化和规模化的问题。一家店做不好，店店做不好。只有把心注入，遇到问题，解决问题，最终你收获的都是认知的呈现。从本质讲，真不能把现在公路商店、跳海纳入到传统行业，现在的酒已经千变万化了，如果谁还把它当成一个餐饮，我觉得可能这种人以后都赚不到钱。孙婷婷：从投资人角度来看，规模化还是很重要的。每一个创业的项目都是创始人的美好作品，但并非都有「资本化」的必要和价值。但是这个事情有几个方面。首先是品牌价值，就是你提供的差异化服务——喝酒不是刚需，喝酒是提供情绪价值的，那当酒馆开在一条街时，消费者为什么走向你？这是每一个创业者都必须回答的问题；第二，账必须要能算得明白。不管你怎么去定位自己的价格体系，面积、选址逻辑和成本，你的模型必须具备竞争力。你在小规模时，最好尽可能打磨到极致，因为在规模化时，你的效率和利润会被稀释，但依然可以成为一个有竞争力的单店模型。每一个环节，从供应链到门店拓展，到数字化到日常运维，这些可以使得你具有从 1 到10，甚至从100到1000 到 1000到10000 的可能性。第三点也是最重要的，就是团队的使命和愿景。有勇气，不断去学习进化，有热爱。
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