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创立1年晋升品类NO.1!消费品后浪WonderLab增长逻辑解密

  •   来源:麦青Mandy专栏  发布日期:2020-05-26     

消费品行业是一个黑马频出的行业。而且,黑马频出的节奏在不断加快——过去是十年一换代,如今是三年一换代,甚至一年一换代。譬如最新出现的消费品行业黑马——WonderLab,上市仅1年就已经成为垂直品类NO.1

1.凭什么能够1年内就增长为品类NO.1

2.核心驱动因素是什么?

3.当年是如何起步的?

4.后续的持续增长潜质如何?

5.遇到过哪些坑和教训,是能够引起消费品同行共鸣的?

6.有哪些是值得消费品同行们借鉴的?

这些都是【HBG案例解读板块】的第一篇将会重点解读的内容。

需要注意的是,HBG的文章一贯不会放入大量数据图表,更多是聚焦在品牌增长的本质逻辑解读,以及到底有什么值得品牌同仁们参考的战略启发。如有对原始数据图表感兴趣的同仁可以自行查阅公开资料,或联系HBG研究院对接相应资源。

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01

起步 & 背景:大赛道、老司机

WonderLab选择先从代餐细分品类切入,进而延展至美容营养品类,其实都是在大赛道思维下的正常和正确选择。所谓正常,是指但凡有过创业经验且前期有过挫折或失败的同仁,都会感同身受一点——对于创业而言,选择赛道是第一步最重要的。

所谓赛道,其实首先是市场空间,包括现有市场空间以及潜力空间。关于选择成为大赛道的小品牌,还是小赛道的小众品牌?的话题,之前在HBG研究院以往文章当中有过探讨,详细可查询此篇文章(点击直接阅读原文:HBG解读 | 做大赛道的小品牌、还是小赛道的小众品牌)

许多创业者在选择赛道时,可能会从自己的资源禀赋兴趣爱好、以及差异化入手,想要去开辟一个崭新的差异化品类,创造一门别人注意不到的蓝海生意。但这个差异化品类或者蓝海生意本身的增长空间到底如何?还有待商榷。

往往碰壁之后就会发现,许多生意机会并非别人注意不到,而是别人不愿意去做,因为本身增长空间有限,赛道太小,就会限制品牌本身的增长空间,规模上不去,利润也就很难持续保证。

品牌归根结底,还是生意。做生意,就不能忽略增长与利润这两个核心指标——毕竟,一直不赚钱的是公益,一直不增长的是爱好,唯有增长且有利润的才是生意,才有可能成为成功的消费品品牌。

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代餐品类一开始可能并非传统意义的大赛道,但属于典型的新兴大品类,消费品行业总是不乏这类品类迭代、新品类凶猛增长的机会——这一面是因为需求端的消费需求升级与消费规模增长;另一面则是源于供应端的新品牌大量涌入,共同教育和做大市场渗透率。譬如近两年的彩妆行业也是如此,不断涌入新品牌,共同教育和做大彩妆市场渗透率。

WonderLab的团队背景,其实和最近几年已经崛起的10亿消费品增长黑马们很类似:

1.拥有宝洁等外企、腾讯等互联网、连续创业成功的创始人组合,丰富而多元的行业经验,以及连续创业的经验都是此次创业连续成功的背后核心因素之一。

2. 骁勇善战、创意满满、且稳定团结的90后执行团队,是保证所有执行能够迅速落地的关键。

3. 提前引入制度化、专业化的公司管理体系、产品管理体系、以及ROI管理体系,是保证执行持续靠谱的助力。

早在去年,HBG研究院就曾经发过创业进入2.0:从草根到专业的相关文章(点击直接阅读原文:创业进入2.0:富二代、创二代、宝二代)。

近几年显而易见的转变就是,创业进入职业化、专业化、团队化,很少再有20岁草根起家的案例,或者凭借个人英雄理想主义就逆袭的案例。近几年能够迅速增长的品牌背后,基本都是一整只拥有专业背景和行业经验的老司机团队与90后年轻执行团队的结合体。

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02

初创品牌任务繁多,

核心目标抓什么?

许多初创的消费品品牌,会花费80%精力在内部,而非外部大渗透,比如纠结太长时间在品牌定位如何更加差异化?产品如何让老板觉得很惊艳?幻想酒香不怕巷子深,对于品牌和产品本身寄予用力过猛的期望,而对于外部大渗透的重视程度还远远不够,这和有没有钱或者预算没有本质性关系。

什么是大渗透?不是去猛砸钱,也不是去广撒网、铺分销、投广告。

HBG研究院过往关于大渗透的文章(点击直接阅读原文:了解HBG大渗透)。

其实比较直白和接近常识,因为大渗透是每一个品牌实战操盘手都应该具备的基本战略思维。

为什么说是基本

因为这几乎都不用人教,或者不用看营销类教科书,只要自己亲自操盘过品牌(请注意,这里是指大盘操盘,而非局部执行),都会从常识当中感知到渗透对于品牌增长的重要性。没有大渗透,几乎就是自嗨。

为什么说是战略思维

因为太多品牌操盘手分不清楚初创品牌的目标排序,太多纠结于过程、纠结于程序正义,而忽略了本质目标。

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品牌增长的根本驱动因素是什么?并非定位、差异化、包装设计、流量运营、渠道分销这类单纯的动作,而是要回归到最根源的顾客层面:

品牌增长的到底是来源于更多的顾客?还是更高的购买频次、或者客单价提升?

往往在理论当中,三者皆可。但在现实当中,真相往往是:

真相1:往往同一个品类相互竞争的品牌之间,购买频次是相差无几的,品牌很难改变顾客的品类购买频次。

即便是通过某些营销活动让顾客增加了购买频次,也往往是带动了整个品类的购买频次,而非单独某个品牌,从而提升了品类当中几乎所有品牌的购买频次。比如曾经益达口香糖做过的经典营销Campaign“每次嚼两颗,虽然短期内促进了益达口香糖的销量增长,但长期并未对益达口香糖的市场份额造成显著性影响,因为顾客吃口香糖的频次在不同品牌上的表现是类似的。

真相2:品牌往往也很难通过涨价来促进销量。

你的品牌财务总监会来告诉你,涨价会提升顾客购买门槛,从而造成顾客流失或者顾客规模缩减,对整体销量的帮助变化不大。而其实每个品牌都在流失顾客,也往往很难仅仅靠20%顾客达成80%销量。

对品牌增长真正都有帮助的,并非是品牌的重度顾客或者忠诚顾客,而是要靠轻度顾客和新顾客——这也就是近几年新锐品牌们之所以增长迅猛的根源:吸引了大量的轻度顾客和新顾客,大大拓宽了整个品类的顾客规模,也就是说,新锐品牌们都在不断的促进整个品类的渗透率,做大整个市场盘子,而非抢夺重度老顾客。

总之,品牌增长的最大驱动因素,就是顾客渗透率的增长,只有越来越多的顾客购买品牌,才能真正的促进品牌销量增长与市场份额增长。

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所以大渗透关注的,并非砸钱的中间过程,而是顾客渗透率增加的结果。无论采用何种方式,无论有多少预算,都应该在力所能及的范围内首先刺激品牌渗透率的增加,不断地拉新获客。

许多不重视外部大渗透的品牌其实是有预算的,只是思维上不重视,更加重视的是内部,往往设计师或创意营销出身的品牌创始人会更纠结于内部。而许多可能没有多少预算的初创品牌,却在竭尽所能的去做外部大渗透,不浪费任何机会去争取更多的外部渗透机会。

初创品牌从01的过程中,可能面临许多工作任务,也大多面临预算紧张的现实情况,但不可因为预算少、或者任务繁多,而忽略了大渗透这一个品牌增长核心任务。

要知道,几乎很少有品牌一开始就有大量营销预算,数以千万计的大品牌都是从小预算的过程中走过来, 能够促使小品牌长大的核心关键正是——品牌操盘手始终坚持如一,以大渗透为品牌增长核心目标。

WonderLab也正是如此。品牌从一开始创立开始,也同样面临预算紧张地现状,也同样面临新品开发、供应链管理、营销拉新、渠道运营、团队管理、融资财务等各种繁复的问题,但创始人摆在第一位的核心任务依然——想尽办法促进品牌在顾客群体当中的大渗透——这一点是非常难得的战略选择。

而且,大渗透不能仅仅是停留在创始人头脑中的策略,而更是要自上而下的贯彻整个团队的统一战略方向,这一点才是真正考验创业团队能力的时刻。毕竟,实操起来,就会发现,80%的团队问题源于认知不统一。为了统一内部所有人的思维,WonderLab创始人不仅亲自为团队反复培训核心战略,也邀请外部同仁到内部为团队做培训。

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03

营销大渗透vs.渠道大渗透:

初创品牌如何选?

大渗透的途径有两个:营销大渗透、渠道大渗透。对于初创品牌而言,在资源有限的情况下,应该首选哪个?

这一面取决于市场现状,另一面取决于每个品牌的禀赋资源,比如有强大渠道资源的初创品牌,往往一开始会惯性的采用渠道大渗透为主,营销大渗透为辅的增长策略。而有强大营销资源的初创品牌,则与之相反,更多精力放在营销上。

到底那一条路更适合初创品牌?理论界可能会纸上谈兵的讨论优劣,但现实当中,其实不存在优劣对比,条条道路通罗马——只要有助于提升顾客渗透率,都是可以促进品牌销量增长。往往增长到一定阶段,这两条路也会殊途同归。

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作为初创品牌,WonderLab创始团队作为消费品行业的连续创业者,本身积累了渠道资源,也具备清晰的营销策略思维,所以禀赋资源相对平衡。初期,以天猫渠道为阵地,从01开始搭建品牌、营销拉新,促进品牌在新顾客当中的渗透率。

具体到营销大渗透的执行当中,很多人可能会好奇到底现在有没有流量洼地?是否能找到流量洼地一爆而红?

现实当中就会发现,很难,没有所谓的流量洼地,或者说没有什么现成的,必须要培养团队在红海流量池里面挖掘高转化的强大执行力,不存在仅靠单一平台就能爆火的初创品牌,往往背后都是要有全域口碑运营的支持,以及对某个平台的深入挖掘。

对于品牌而言,洼地是一个结果,而非一个起点。洼地是要靠团队日复一日的刻苦运营,而非从天而降。就如同如今的直播,人人都知道头部主播李佳琦微娅是所谓的成功捷道,但问题是,光知道也没用,必须要搞定才是最后结果——还得靠团队资源与努力奋斗才可能实现。

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受限于预算,初创品牌往往会选择聚焦专注于一个平台/流量圈层打透,或者叫饱和式渗透。但到底选择哪个平台,其实并没有标准答案,比如WonderLab初期的微博运营和ROI表现极好,与其他抱怨微博太水、很难运营的品牌相比,也算是别树一格,也探索出来一条属于自己的成功模式,但这都不是白来的,也不是现成的,而是经过团队日复一日的扎实运营才实现的结果。

总之,每个品牌因为擅长的领域以及团队能力差异化,可能有不同的流量运营模式以及ROI效果,不同品牌尤其是不同品类之间,可能很难完全参考。

而品牌的起步不能纯然只靠营销,往往初创品牌的营销ROI会受限于规模界值而迟迟到不了——要了解,营销大渗透必须要到达一定界值才能产生真正的指数级效果,ROI和规模是相辅相成的,规模越大,越有机会突破界值,提升ROI。那么这时,如果仅仅只做营销,而不重视渠道大渗透,就会面临持续亏损、品牌越做越小的窘状。

所以,渠道大渗透和营销大渗透要相辅相成,渠道大渗透并不是简单粗暴的渠道分销,仅靠单一渠道也有机会做到大规模的渠道大渗透,大渗透衡量的永远都是顾客渗透率。如果品牌在单一渠道相比进驻更多渠道能够触达更多顾客,为什么不先聚焦在单一渠道呢?

对于品牌操盘手而言,切不可只按照套路来,要根据自己的实际情况来进行渠道布局,比如如果具有单一渠道的运营优势,则聚焦与单一渠道的积极渗透更为现实;如果不具备单一渠道的运营优势,只具备开拓分销的能力,则无奈只能选择渠道分销,也一样有机会促进渗透;往往单一渠道是有渗透壁垒的,往往品牌增长要跨越阶梯,是要靠多渠道渗透来解决的——毕竟,回归到最底层的顾客逻辑,顾客是在各种渠道进行购买的,每个渠道都是渗透顾客的机会。

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04

初创品牌如何建立和夯实品牌资产?

流量时代的到来,会经常给同仁们造成一种错觉——是不是可以不那么辛苦的塑造品牌了?或者说塑造品牌的努力比不上一次流量带货的效果?

其实不然。品牌与流量并不是天然仇敌,品牌也并非只有一种高大上的塑造途径,流量带货的同时也依然可以传播品牌,积累品牌认知。

这里面的核心关键是——到底什么是品牌?什么是我们应该在日常各种营销和渠道执行当中贯彻始终的品牌资产?

很多人对品牌有一种误解,认为品牌必须是一种理想、一种情怀、或者某种高大上的形象。

其实不然,回归到最底层的顾客逻辑,品牌之所以存在,是为了方便顾客去记忆和辨识不同厂家的便利性工具而已。

从这个基本意义而言,品牌的首要目的并不是建立高大上的形象,而是——让顾客能够方便的记忆和辨识,且能够渗透到更多顾客顾客心智当中去,只有顾客脑子里认为的,才是品牌真正的样子。

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所以,无论在营销大渗透,或者渠道大渗透的过程中,都要贯彻其中的,就是我们期望顾客能够记忆和辨识的品牌名字以及品牌资产到底是什么?

初创品牌的名字是最为独特的,而随着品牌增长,资产型元素往往也会起到品牌名字的同等作用,比如看到麦当劳的半边M,也会让顾客迅速联想到麦当劳品牌;听到脑白金的音乐,也会让顾客马上联想到脑白金——这,就是品牌资产的力量。

品牌资产必须要从一开始去清晰的设定,而且尽量不要太多,因为很难同时传播多种信息。同时一旦设定品牌资产,就要坚定不移的去贯彻执行,始终如一,坚持不懈,唯有坚持,才有可能植入顾客认知,夯实顾客认知。

许多品牌同仁特别纠结于品牌资产的审美,常常追求创新,容易被花哨的营销概念吸引,回来就折腾自己的品牌,一天三遍,朝令夕改,结果导致品牌资产混乱无序,也实际上压根无法传递给顾客,更无从谈起品牌建设了。

WonderLab从一开始就建立了相对清晰的品牌独特性资产体系,比如蓝色主色调、胖胖瓶型、女模特的身姿等等,这套体系虽然还有待完善,但已经足够顾客去记忆和辨识品牌。团队执行当中,尽量不浪费任何一个宝贵的推广机会,植入品牌独特性资产,加深顾客对品牌的认知。

05

初创品牌如何系统化开发新产品?

坦诚讲,对于新创品牌而言,谈系统是相对不现实的,往往都是在乱糟糟的氛围当中突飞猛进,随着不断增长而来进行不断地修修补补,逐步建立系统化。

对于初创品牌而言,首先还不是如何系统化的问题,首先先要搞清楚自己到了该系统化的阶段了吗?如果到了,就要大胆的采用系统化的制度和程序;如果没有到,就不要过于纠结程序与系统,只要达成最后结果即可。

WonderLab的新品开发系统也是伴随着品牌快速增长而逐步建立的,这里涉及到从市场调研、到产品研发、产品定位、产品上市计划、再到供应链落地、库存管理的整个链条。源于团队本身就是消费品行业的老兵,本身已经经历过更复杂的供应链,所以在WonderLab的新品与供应链环节相对就有一定经验可循。

在产品上市计划的制定上,往往也会面临许多问题:

1.产品SKU一旦多起来,到底该主推哪个?次推哪个?

2.营销资源也许只够推1SKU,如何抉择?

3.新品上市的频率应该如何定?

4.推广的节奏如何定?

5.以及更为根本的问题——如何去设计产品线?

这些问题因品类而异,为什么?因为每个品类的顾客洞察是不一样的。

对于复购率高的品类,往往不用过于依赖新品,一个经典款也足以支撑品牌;对于复购率低的品类,往往不得不去加大新品上市节奏。但通用的基础法则依然是——如何能有助于顾客大渗透?选择最有可能赢得顾客心智的SKU去主推,集中打爆黄金单品,进而不断复制和验证成功模式。

关于如何去设计产品线,又是一个宏大而复杂的专业话题,也足够分析10万字。

传统意义的产品线设计是为了满足目标顾客的不同需求,有助于销售连带,促进顾客客单价提升,或者延长顾客购买周期。

但当下的产品线设计,已经不仅仅是这样:

首先对于目标顾客的界定大大拓宽,不再是传统意义的顾客定位理论

其次是并不一定是满足不同需求,有可能是同一个需求做自我替代。

第三,不一定仅仅依赖自己开发新品,可以通过异业合作等方式去扩充产品供给,等等。

第四,定价是个更大的命题,产品线设计当中最困难的就是定价,篇幅所限,日后再补充细节。

总之,产品是品牌的根基,产品创新是品牌增长的加持力量。营销大渗透和渠道大渗透解决的是快速增长问题,而如果想要持续增长,不得不重视产品品质和产品创新。

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06

盈利模式与人才模式:

初创品牌的命脉

如上所有的讨论,都是基于两个基本前提:

1.品牌盈利模式或者方向正确

2. 品牌人才模式或者方向正确

唯有这两个基本前提,才能保证所有的增长是有意义和价值的。否则就如同瑞幸,根本生意模式与逻辑问题,导致了增长如水中月镜中花一般风险巨大,即便增长的过程是充满惊喜的,但增长的根基与模式是让市场存疑的。

消费品行业作为完全竞争市场上最为普遍的一个品类,它的增长模式本质上并不复杂——无非是供需两端,开源节流。但现实操盘中,很可能会遇到很多坑:

1.成本率过高且居高不下怎么办?

2.无法持续开源增长怎么办?

3.仅仅靠数字游戏一直无法盈利怎么办?

4.无法形成相对持久的顾客竞争壁垒怎么办?

5.团队跟不上怎么办?

WonderLab团队因为连续创业的背景,对生意模式本身的敏锐度相对其他完全从0开始的团队而言,更为成熟,不会沉迷于短期的品牌增长,而更关注的长久的品牌盈利模式,并从一开始就关注团队建设与培养。

总之,品牌操盘不是纸上谈兵,现实当中往往比比皆坑。品牌增长也不是一个线性单向行为,而是一个系统化的综合性复杂工程,不是只做好一个单一层面就万事大吉,而是一个综合管理、面面俱到、平衡发展的复杂工程。

这背后,考验的不仅是操盘手的胆魄,更是战略,以及团队的执行力。

在如今这个专业化创业的新时代,这些来自大赛道的老司机们,无一例外的展示出来非凡的胆魄、理性专业的生意与品牌思维、坚韧不拔的毅力、以及对于团队建设的重视与及早付出。

而这,就是促成了当下消费品行业黑马不断、后浪迭起的根本原因。

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