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江小白陶石泉:为什么消费品企业的量级比数量级更重要?

  •   来源: 浪潮新消费  作者: 浪潮新消费  发布日期:2020-09-27     
 


今天,江小白宣布完成C轮融资,由华兴新经济基金领投,Baillie Gifford、正心谷资本、招银国际资本、坤言资本及温氏国际跟投,投后估值或将超过130亿人民币。

从一个巨头林立,相对板结的行业里“斜”着长了出来,江小白这些年不断验证着白酒年轻化、低度化和多元化的趋势,也是通过十年成为了一个新品牌如何长大的标杆。

在外人眼中,内容营销和渠道渗透可能是大家对江小白印象最深的两个点,但在爆发之前,它也经历了漫长的耕耘和等待,是一家典型重运营的慢公司。

而在江小白创始人陶石泉的视角中,相比于互联网化、数据驱动、流量玩法等时髦概念,他也更看重品牌文化驱动和优质供应链,这些看起来传统但底层的东西。

一直以来,大家很难厘清一些品牌成长的真面目,但背后的思想和价值却是可以共振的,借由今天的契机,之前的接触,我们也梳理了陶石泉对于品牌和文化的一些思考,与大家共享。(更多深度干货,点击加入新浪潮品牌俱乐部)

分享 | 陶石泉

整理 | 刘清泉


大家都知道消费品领域是很热的一个领域,但真正来讲,在消费品领域做品牌型的创新公司,如果要致力于成为一家有格局的公司,需要很长的过程。

这个过程我们一定要坚信,需要跟时间做朋友,我总结出来的品牌成长曲线,可能类似于一条飞机起跑的曲线,一开始频频加马力;

但是飞机并没有起飞,还在地上跑,即使刚刚开始拉升的时候,曲线也是非常平缓的,只有真正突破一个量级的临界点,增长才会变得更快。

过去我们常常讲可口可乐、红牛等国际品牌,其实他们在第一个十年的增长也不大;

我们国内类似于像加多宝这样的企业,在从0做到10个亿都花了七年半,但从10个亿做到100个亿可能两三年的时间就够了,江小白其实是处于第一个阶段。

我个人认为,消费品的品牌企业的量级比数量级更重要。在我们以往所接受的教育和大家习惯去看财务数字、报表的时候,其实所有关心的东西只是数量级的变化。

大家知道6级地震比8级地震从数量级上只少两级,但从量级上来说能量是大一千倍,所以在这个过程当中,我们酒饮行业要去关注量级的变化,而这个量级的变化大致上可以分成三个阶段。

第一个阶段就是你作为一个地方型品牌,作为市场的一个小切口切进去,像我们早前至少有整整5年时间,基本上就在西南地区,就在重庆、成都这两个地方,以小瓶酒为切口,切进去这个市场。

这种量级我们只会是几千万几亿级的级别,只有当真正快速地实现全国化以后,能变成一个全国性品牌,在这个量级上才真正有可能实现十亿级、几十亿级。

只有当我们在这个过程当中花时间、精力、投资,去把整个产业链打通,构建起一个完整、综合的产业链,分析整个产业链里面的价值;

那这个时候我们才有可能说,在探索10年以后,我能不能长成为一个规模型的企业,一个过百亿的企业,这是我浅薄的一个认知。

面向未来,今天大家都在讲,新零售出现了,内容化电商也出现了,各种各样的商业模式都涌现了,我自己也有一个判断,就是在消费品领域,未来优质的供应链一定会成为一个核心竞争力。

我分析有可能会两个会成为未来很重要、不战而胜的竞争力,一个是提供真正优质产品供应链。其实今天整个消费品市场,我们认为产品足够好,能规模化生产,未来是能等到的一个风口的;

另外一块,就是大家都知道的新零售,是不是拥有跟消费者足够多的触点,能不能有更多线下流量去做消费者触达。

从这上面来讲,我们认为在前端优质供应链方面,会去下重注,基本上未来整个资产投资全部会往上面倾斜。


我们沿着整个消费品类秉承的重要投资理念其实是有两点:

第一点是投资结构性的变化。

第二点,我们把自己定位为一个长期结构性的价值投资者。

很早跟陶总沟通的时候,他有两点让我们觉得非常记忆深刻:

第一,在早期的时候,他坚持做跟消费者终端最接近的终端和渠道的精耕细作,而不是很着急地去找一堆人把货分出去,这一点实际上来的慢,但是更加扎实。

第二,他在一开始的时候,主要是深耕重庆这个基地市场,非常扎实地在扎根,包括当时也有一点点选择性地找了几个重点城市。而不是上来就说,我全部要布局撒开,铺开,这样我的销售也会更好。

这两点其实让我们的印象是非常深刻的。为什么几年了我们都不说呢,高瓴最喜欢的创始人和公司是,“深挖墙、广积粮、缓称王”。

特别是在企业最早期发展的时候,有一些竞争可能是躺枪的,有一些竞争可能不一定是你所预料的。所以前期的这种低调、务实、扎实,是非常重要的一个价值观。

除了陶总这种慢公司和重运营的理念,还有一点实际上跟高瓴也非常契合,重仓年轻人,很强的这种长期人才投资的策略。一切都是靠年轻人做出来的,包括你品牌调性,也是跟我们一脉相承的。

那既然聊了这么多,所以我们套用现在比较时髦的一句话,叫确认过眼神,陶总和他的团队,确实是那一群特别靠谱的人。

所以我们跟陶总做了非常紧密的合作和投资,而这一笔投资也是助力陶总在当时的前端,特别是供应链端投资的一个很重要的资金来源。

1、我们经营的这个品牌、企业、组织团队是我最关注的产品,而瓶子里的物化产品,是我们整个组织或者说整个品牌体系下面的产品。

如果要做一个品牌,就要真的把场景研究透彻。就是要把产品变成用户的某一个场景的解决方案,这才是产品主义的本质。这很难做到,而且要做到很深,它的复杂度是蛮高的,逻辑性、复制性要求都挺高。

2、什么让我们这个公司能保持创新,你老走别人走过的路,你永远都不可能成为你自己,走老路到不了新地方。

我找的精神价值,它一定不是只是为了彰显自己身份地位,那是传统白酒的价值。我们的价值,是帮助用户的对话,以及帮助用户自己跟自己对话。从品牌的角度来讲的话,在这个场景里面,你会发现酒只是像你所说的一个道具。

3、共情点就回到我们整个江小白的初衷,初心,就是“小白”,小白是一种自嘲,自省,或者叫自知。前两点的小我和孤独是人的共性;到了第三点自知,和第四点的小勇敢,其实是江小白的解决方案。

我们还需要更多的人认知到,我们是用这种这一套思维方法,这套价值观生活观,我觉得挺愉悦的,也希望传递给更多人,通过品牌传递给更多的人。但是在当下可能还没有被完全地接受。

4、今天走到这个样子,不单是这个公司在努力,而是因为我们这帮用户,参与进来了,希望江小白变成这个样子。我们现在在做一个巨大的实验,一个巨大的商业实践,就是由用户来开发真正的产品,或者说从用户创造,必竟我们之前的产品都只是自己创造的。

如果要做一个 IP 化的品牌,其实至少要去思考有没有更长的时间维度的标准,可能长达 10 20 30 年。真正的把品牌文化和经营结果适度结合。我有一个理念,叫以商养文,以文促商。

5、我做了一个强烈品牌文化驱动的商业公司,我们把整个企业经营的认知,包括 CEO在内,创始人在内,整体我这个组织都包括进去。大概分成三个层次,第一个是最高层次,就是我的使命,愿景。

如果是在一个纯 KPI 制度考核的逻辑体系下,这个东西生存不了,马上就被干死了。所以我整个公司我就要打造一种土壤。

在最上层和最下层极度感性,在这里做判断都是感性的。而在中层方面,我的决策逻辑和组织体系,都是很理性的。

6、文化生长的力量来自于两个方面,第一个来自于用户,我们可以保持非常强的敏感度去观察用户,知道用户希望我们做什么东西。

另外一个就是来自于我们员工本身,要保持这个,让公司有自下而上的发展。这很难做到,因为要对抗的是组织的系统性,公司的规模,以及所有的,跟管理文化有关。

我们永远都要对抗,对抗就是你永远都要反共识。这理解吗?你永远都要反共识。

我们还要认真深刻认识到一个真相,就是你想得再好,你的执行永远是打了一个很大的一个折扣,这就是真相。最后就得出一个我们的认知乘以我们的执行,得出来一个你永远都不会满意的结果

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